La dernière étude menée par Hewitt Associates, société mondiale d’outsourcing, de conseil en management des ressources humaines et risques financiers associés, sur les pratiques des entreprises en matière d’engagement des salariés, révèle qu’alors que beaucoup d'entreprises conduisent des enquêtes ; seule une petite partie d’entre elles les corrèle à des actions pertinentes, permettant d'accroître l’implication de leurs salariés.

• L’engagement des salariés, tel que le définit Hewitt, est une notion qui regroupe la mobilisation des salariés pour la réussite de l’entreprise, la fierté d’appartenance et la fidélité envers l’entreprise.

L’étude « The future of engagement », menée en mai 2010, analyse les pratiques en matière d’engagement des salariés de 150 entreprises à travers l’Europe et 85 % des entreprises participantes déclarent avoir sondé leurs salariés au cours des 24 derniers mois, 64% au cours de l’année passée. Cependant, seules 16 % ont bénéficié d’une hausse significative du niveau d’engagement de leurs collaborateurs.

Didier Burgaud, directeur de l'activité engagement des salariés chez Hewitt France déclare : « Exploiter le potentiel des salariés n’est pas chose simple ; plus que jamais, leur engagement est fondamental. Dans le contexte économique des trois dernières années, alors que les entreprises s’employaient à réduire les dépenses, elles ont dû, en parallèle, prendre en compte l’importance de conserver motivés leurs meilleurs éléments. »

Didier Burgaud ajoute : « Mais dans ce contexte difficile, beaucoup d’entreprises ont des difficultés à faire progresser l’engagement de leurs salariés, ce qui peut oblitérer la performance de l'entreprise toute entière. »

Et il conclut : « En cette période où les entreprises demandent aux salariés de les aider à réduire les coûts, d’identifier des axes de croissance, de fluidifier les processus et d’innover plus vite que leurs concurrents, notre étude démontre que la fidélité et l’implication des salariés diminue. Dans beaucoup d’entreprises les salariés montrent des signes de fatigue en réponse à la longue période de stress, d’incertitude et de confusion, due à la crise économique. »

Selon sa base de données mondiale engagement, Hewitt a mis en lumière qu’au moins la moitié des entreprises mondiales a connu une baisse significative du niveau de l’engagement des salariés à la fin du second trimestre 2010, déclin le plus important que Hewitt ait pu observer depuis les premières études, menées il y a 15 ans.

Qu’est-ce qui différencie les entreprises qui réussissent des autres ?

Les conclusions tirées de l’étude « The future of engagement » montrent que, pour les responsables de nombreuses entreprises, la mesure de l’engagement de leurs salariés est trop souvent perçue comme une démarche administrative ou une simple enquête de satisfaction. Les dirigeants de ces entreprises admettent que les enquêtes d’engagement apportent des enseignements intéressants mais que ces enseignements ne sont pas suffisamment corrélés avec les décisions que les managers prennent quotidiennement.

Selon Didier Burgaud, « les entreprises leaders se différencient des autres car elles ne se limitent pas à un simple exercice administratif lors de la collecte de données relatives à leurs  salariés. Au contraire, les dirigeants prennent en compte très sérieusement l’avis des salariés. Dans ces entreprises, les équipes de direction s'impliquent personnellement dans les actions à mener car ils sont convaincus des effets positifs de l'engagement des salariés sur la performance de leur entreprise. Les RH continuent de jouer, un rôle de soutien, de conseil et de coordination. »

L’étude de Hewitt démontre que les entreprises qui réussissent :

• commencent par définir un objectif bien précis pour leurs enquêtes d’engagement : elles vont au-delà du simple fait de mesurer le comportement des salariés pour évaluer l’impact sur l’entreprise et les stratégies RH ;

• demandent à leurs leaders de prendre la responsabilité des actions menées : il y a davantage de mesures mises en place pour rendre le management responsable et moins de tendance à laisser les RH seules à mener toutes les actions ;

• agissent directement sur les leviers qui ont le plus d’effets sur l’engagement : elles se concentrent sur les fondamentaux, en s’assurant que les managers agissent efficacement sur les leviers ayant un véritable impact sur l’engagement et pas sur la seule satisfaction. Ces entreprises mènent des actions qui ont un effet immédiat et visible pour leurs salariés ;

• impliquent leurs salariés dans l’identification d’actions : les salariés et les managers travaillent de concert pour identifier et s’accorder sur les actions les plus efficaces pour apporter des solutions aux problèmes soulevés ;

• comprennent ce qui motive leurs talents clefs : elles utilisent les données collectées  pour comprendre ce qui influe sur l’engagement de leurs populations critiques, comme pour ceux à fort potentiel ;

• s’appliquent à mesurer les attentes des salariés dès le début de leur relation avec l'entreprise : elles cherchent à identifier les besoins et attentes des salariés en amont, plutôt que trop tardivement. Ces entreprises sondent les candidats et les nouveaux recrutés. Par ailleurs, elles cherchent à comprendre le quotidien de leurs employés afin de s'assurer de la solidité de la relation employé-employeur tout au long de leur parcours et prennent des décisions de manière à répondre à leurs attentes ;

• établissent une corrélation entre les avis exprimés par leurs salariés et les résultats de l’entreprise : elles démontrent les liens entre engagement, attitude du management et performances de l’entreprise pour accroître l’implication des managers dans les actions à mener.

 
Didier Burgaud précise : « Les recherches menées sur les pratiques actuelles en matière de mesure d’engagement des salariés révèlent que seules quelques entreprises mettent en place des mesures qui donnent réellement au management le pouvoir et les moyens d’influer sur le niveau d’engagement. Les résultats de l’étude sont éloquents : les entreprises sont plus performantes si elles répondent aux attentes de leurs salariés en inscrivant la mesure de l'engagement dans le pilotage de l’activité de l’entreprise ou dans les processus de gestion (budget, plan stratégique...) et pas seulement RH. À l'inverse, nous observons que les entreprises qui continuent d'utiliser l'engagement comme une donnée RH isolée, ne tirent pas le meilleur profit de l'investissement réalisé. »