Alors que la majorité des études sur le harcèlement se focalise sur l'individu, une étude norvégienne a choisi d'observer à plus grande échelle le phénomène et ce, afin de cerner les facteurs prédisposant les environnements de travail à devenir le lieu de pratiques de harcèlement. L'hypothèse est que les groupes et leur organisation, en particulier du point de vue du management, créent un environnement plus ou moins protecteur pour les salariés.

Le harcèlement a des conséquences négatives sur les individus qui le subissent mais également sur les organisations dont ils font partie : il ne s'agit donc pas d'un conflit entre personnes qui se circonscrit aisément, mais bien le symptôme d'un dysfonctionnement plus général, qui crée lui-même du dysfonctionnement dans les interactions collectives.

L'individu qui subit le harcèlement est en souffrance, particulièrement lorsqu'il considère ne pas disposer des moyens nécessaires pour faire face à l'agression : il y a de ce fait une asymétrie de pouvoir entre l'agresseur (qui se pense omnipotent) et l'agressé (qui se voit comme impuissant). Le harcèlement est souvent décrit comme un processus en gradation, débutant par des formes déguisées d'abus de pouvoir ou de langage, aboutissant à des actes agressifs plus directs (insultes en public, accusations calomnieuses etc.). Néanmoins, l'intensité apparente des actes de harcèlement ne détermine pas le degré de souffrance : la répétition sur le long terme de malveillances plus ou moins déguisées qui, prises isolément, pourraient paraître mineures, engendre des niveaux de stress tout aussi importants que ceux consécutifs à une seule agression directe.

Certains chercheurs ont postulé que la personnalité du harceleur et celle du harcelé étaient liées : le harcèlement est ici vu comme une interaction entre un bourreau et une victime qui se sont d'une certaine manière « trouvés ».

L'étude norvégienne qui nous intéresse ici chosit de ne pas se fixer à ce niveau de l'analyse et postule que c'est un dysfonctionnement organisationnel qui permet au harcèlement d'avoir lieu : en d'autres termes, le harcèlement n'est pas le hasard d'une rencontre entre deux personnalités faites pour entretenir une relation toxique et il est encore moins une conséquence de traits psychologiques propres à la victime.

• Ainsi, lorsque l'environnement professionnel est mis en tension, et lorsque le management ne peut apporter de solution satisfaisante à ce stress organisationnel, alors les chances que des actes de harcèlement se déclenchent sont augmentées. Ces actes agressifs sont dès lors le fait de la frustration de certains individus qui trouvent dans le conflit et l'agression une forme d'expression de leur malaise professionnel.

Le processus par lequel certains individus se trouvent en position de victimes relève dès lors de mécanismes tout à fait aléatoires : les agresseurs ont tendance à choisir des individus dont le pouvoir est plus réduit que le leur dans le groupe, donc des subordonnés, mais il s'agit avant tout de la recherche, largement arbitraire, d'un bouc émissaire à tout prix.

Ainsi, la victime n'est pas vue comme responsable de ce qui lui arrive, mais bien comme un individu se trouvant au mauvais endroit au mauvais moment. Le harceleur, lui, ne fait que se tromper de cible : plutôt que de confronter l'insatisfaction professionnelle qui est la sienne, il agresse ses collaborateurs (faisant de son stress une source de stress supplémentaire dans l'organisation). On le voit, de ce point de vue, la responsabilité managériale est grande. Le style autocratique est réputé engendrer des atmosphères de travail négatives et les organisations dans lesquelles le harcèlement est le plus souvent signalé sont précisément celles qui se caractérisent par un management autoritaire et injuste.