Comme toute activité professionnelle, l’activité syndicale présente, pour chaque élu(e) ou mandaté(e) *, des situations de mise sous tensions ou qui font ressources.
 

Voici, en 10 chapitres, une contribution visant à identifier les situations du travail syndical à risques, et les pistes de solutions pour les anticiper et les maîtriser ; et encourager les situations du travail syndical qui font ressources et dynamisent la défense des intérêts collectifs des salariés.

Chapitre 1 - A quoi vous expose votre activité syndicale ?

Chapitre 2 : Les causes des facteurs de tensions et de ressources psychosociales du métier de syndicaliste

Chapitre 3 : Prendre en compte la stratégie de dialogue social retenue par les employeurs

Chapitre 4 : Viser l’autonomie, la démocratie, le mandatement

Chapitre 5 : Eviter le triangle de Karpman : persécuteur – victime - sauveur

Chapitre 6 : Défendre le travail par le #Dialogueprofessionnel : c’est défendre l’humanité

Chapitre 7 - Mettre les Directions d'entreprise face à leurs responsabilités

Chapitre 8 : Construire l’opinion publique pour négocier

Chapitre 9 : Prendre soin des représentants du personnel

Chapitre 10 : Synthèse des mesures de prévention des RPS des représentants du personnel

Avant de traiter des causes, faisons le relevé des effets constatés
 

Les effets sont connus, commençons par les positifs avec (sans ordre particulier) :
 

• Le sentiment d’utilité des actions menées est la première des satisfactions dans : l’accompagnement individuel aux salariés, les négociations réussies, l’amélioration de l’organisation et des conditions de travail, les formations, l’égalité professionnelle, la rémunération, la préservation de l’emploi, etc.
• L’expérience de la prise de décision démocratique en faisant progresser les réflexions collectives
• L’acquisition de connaissance et la montée en compétence sur les composantes du dialogue social
• La richesse des contacts interpersonnels, résultante des relations et des échanges avec les salariés et l’encadrement ; le plaisir de la cohésion du collectif syndical via la qualité du relationnel
• Le besoin d’accomplissement, ne pas subir, prend figure de « vocation ». Le plaisir de contribuer à l’humanité des relations en élargissant sa vision du monde et des autres.
• L’expression de la reconnaissance par les salariés et/ou par la Direction augmente la crédibilité vis-à-vis de l’employeur et récompense les efforts.
• Le soutien des collègues qui pallient la surcharge professionnelle pour certains élus.
• Contribuer à développer le collectif par un échange constructif dans l'intérêt des salariés, de l'entreprise et des clients

Ces expériences renforcent la cohésion du collectif syndical. Toutes ces situations, favorisant la latitude décisionnelle et le soutien social, maximisent les ressources psychosociales et l’énergie des représentants du personnel.

Les effets négatifs sont tout aussi connus, avec :
 

• Le sentiment d’impuissance face à la non prise en compte ou l’absence de réponse aux alertes et préconisations.
• La charge de travail pour appréhender, enquêter, se concerter, sur les dossiers présentés par l’employeur.
• La charge de travail et les difficultés pour concilier les activités professionnelles avec le mandat.
• L’absence d’adaptation des objectifs professionnels compatibles avec le mandat ; avec une incidence possible sur le travail de l’équipe d’appartenance.
• Les impacts sur la carrière professionnelle et la rémunération ; sentiments d’insécurité socio-économique sur son avenir professionnel et son employabilité.
• Le défaut de mobilisation des salariés, l’absence de reconnaissance des salariés et des managers.
• La dénégation du rôle des IRP par l’employeur, de temps perdu dans des réunions inutiles, se sentir manipulé via l’effet « leurre » de certains sujets secondaires.
• Les difficultés à agir collectivement : trouver le temps et l’écoute pour réunir le collectif syndical et débattre sereinement (manque de communication, de débat démocratique, de respect des personnes, etc.).
• Un sentiment de fatigue et d’isolement tant au niveau professionnel que syndical, d’autant plus si l’on appartient à une organisation minoritaire.
• Le clivage inter-syndical, contre-productif à l’action commune, qui s’oppose au soutien social.
• Les facteurs de tensions liés à une détérioration des relations entre représentants du personnel ou entre organisations syndicales.
• Le mécontentement des salariés des positions prises par les syndicalistes
• La dénégation du rôle des IRP par l’employeur, de temps perdu dans des réunions inutiles, se sentir manipulé via l’effet « leurre » de certains sujets secondaires.
• Les situations d’instrumentalisation des représentants du personnel organisées par les directions (mis en situation de proposer des solutions).
• L’insatisfaction des représentants du personnel, résultantes des situations d’échecs, peuvent les conduire à des déséquilibres comportementaux, des arrêts maladie, des dépressions.
• …

* [Même sans être affilié à une Organisation Syndicale, un élu fait du syndicalisme comme M. Jourdain faisait de la prose sans le savoir].

A suivre : Chapitre 2 : Les causes des facteurs de tension et de ressources psychosociales du métier de syndicaliste