Pour contribuer à une maîtrise des situations de travail syndical à risques, encore faut-il que les représentants du personnel soient eux-mêmes conscients des leurs… C'est le chapitre 9 d'une série de 10 contributions pour maîtriser les risques du métier de syndicaliste en améliorant son efficacité.
 

• Chapitre 1 - A quoi vous expose votre activité syndicale ?
• Chapitre 2 - Les causes des facteurs de tensions et de ressources psychosociales du métier de syndicaliste 
• Chapitre 3 - Prendre en compte la stratégie de dialogue social retenue par les employeurs
• Chapitre 4 - Elus du CSE : viser l’autonomie, la démocratie, le mandatement
• Chapitre 5 - Elus du CSE : évitez le triangle de Karpman : persécuteur – victime - sauveur 
• Chapitre 6 : Elus du CSE : Défendre le travail par le dialogue professionnel, c’est défendre la sociabilité du travail 
• Chapitre 7 : Mettre les Directions d'entreprise face à leurs responsabilités
• Chapitre 8 : Construire l’opinion publique pour négocier

Avec une lecture simpliste des prérogatives d’un représentant du personnel (par exemple « présenter à l’employeur les réclamations individuelles et collectives des salariés »), chaque représentant du personnel pourrait percevoir son mandat comme sans objectif, sans lien hiérarchique, sans spécialisation et sans méthode de travail.
 

En prenant un mandat de représentant du personnel, un salarié sort du lot et occupe une place dans « l’encadrement » de l’entreprise, sans pour autant posséder toujours au départ les gestes professionnels d’un cadre ou les connaissances et les compétences du métier de « représentant du personnel ».
 

Il n’est plus considéré pareil, ni par ses collègues, ni par l’employeur. Si le représentant du personnel discute d’un problème d’organisation du travail avec sa propre hiérarchie, cela crée une situation ambiguë puisque qu’il se place en concurrence sur les prérogatives de son propre manager. Il convient d’éviter ces situations et de faire intervenir un autre représentant du personnel comme porte-parole non-partie prenante dans l’organisation du travail, de l’équipe ou du service.
 

Son implication (niveau d’engagement) dépend des compétences qui prédisposent à une vocation fonctionnelle syndicale : la proximité avec les salariés, l’expertise sur une thématique, l’animation d’équipe, la négociation, ou de s’investir sur une activité de support interne au syndicat. Mais également, sous un autre angle, de ses appétences pour certaines thématiques du dialogue social (les conditions de travail, le temps de travail, l’égalité professionnelle, la rémunération, l’emploi, la formation, la protection sociale, l’environnement, les activités sociales et culturelles, …), lesquelles sont autant de spécialités à encourager.
 

Les animateurs du collectif syndical devraient veiller à s’assurer, avec chacun des élus et mandatés, de leurs souhaits et appétences. Il ne s’agit pas de diriger ou d’orienter mais de reconnaître (dire avec des mots) et de partager au sein du collectif syndical des attentes individuelles qui restent modifiables à tout moment. Autrement dit, animer le collectif syndical avec des méthodes RH….
 

Pour chaque élu ou mandaté, la méconnaissance des risques professionnels de son activité syndicale (cf. chapitre III) est un facteur aggravant la qualité des échanges avec ses interlocuteurs (syndicaux, salariés, managers ou Direction). Les formations syndicales se doivent de sensibiliser sur les risques de l’activité syndicale et des mesures de prévention à prendre pour les maîtriser ou les réduire (prévention secondaire).
 

Sous l’angle curatif (prévention tertiaire), la dimension « Système d’alerte et de veille » devra être renforcée pour prévenir et résoudre les situations de souffrance psychologique, d’isolement, de stress vécues par les représentants du personnel. Ces tensions révèlent également la force de l’engagement de ces personnes pour tenter de modifier une réalité particulièrement difficile et complexe. Ainsi, le syndicat devrait s’assurer de la mise à disposition d’un support juridique et psychologique pour les équipes syndicales sans moyens financiers (pas de prise en charge possible par le CSE).
 

Les différends entre représentants du personnel et les oppositions entre les organisations syndicales sont préjudiciables aux salariés. La détérioration des relations entre représentants du personnel a plusieurs origines et la justification de leurs causes n’a que peu d’importance en regard des effets négatifs produits pour les salariés.
 

Les différences d’appréciation sur les causes et les solutions d’une situation-problème sont multiples. La comparaison (subjective) du niveau d’engagement des représentants du personnel peut nuire à leurs relations en créant des attentes difficilement conciliables. L’incapacité à accepter des points de vue différents (en excluant ou en scissionnant) traduit une incompréhension ou un refus des pratiques démocratiques. Au sein d’un collectif syndical, au-delà des effets sur les personnes mettant à mal les relations interpersonnelles, l’analyse des causes met en évidence l’absence de règles de conduite et de contrôle adoptées démocratiquement.
 

Tout ceci est archi connu et documenté depuis plus de 150 ans …
 

Ne perdons pas de vue l’essentiel, hormis les constats qui porteraient atteintes aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale, aux libertés individuelles dans l'entreprise (L 2312-59), les différends entre représentant du personnel ne devraient se régler que par le débat et la prise de décision démocratique (règles de quorum)… car toutes les « solutions » sont des compromis qui présentent des risques qu’il faudra assumer.

N’hésitez pas à compléter, commenter cette contribution.

A suivre :

Chapitre 10 : Mesures de prévention des RPS des représentants du personnel