Etablir une sorte de référentiel des causes des facteurs de tensions est une gageure puisque la réalité est systémique ; mais essayons tout de même. Nous proposons comme grille d’analyse de répertorier ces situations du travail syndical suivant quatre dimensions : charge mentale, latitude décisionnelle, soutien social, système de veille et d’alerte. C'est le chapitre 2 d'une série de 10 contributions pour maîtriser les risques du métier de syndicaliste en améliorant son efficacité.
 

• Retrouvez le chapitre 1 - A quoi vous expose votre activité syndicale ?

Chacun des facteurs déterminants peut avoir une orientation positive (facteur de ressource), ou négative (tension psychosociale et organisationnelle).
 

La plus forte exposition aux facteurs de risques psychosociaux (RPS) est la situation qui combine à la fois une forte charge mentale, une faible latitude décisionnelle, un faible soutien social et des faibles modalités d’alerte. Le niveau d’exposition aux facteurs de RPS sera la résultante de l’équilibre ou du déséquilibre qui existent au sein d’un collectif syndical entre ces quatre dimensions.
 

Précisons les déterminants utilisés :
 

• Charge mentale :
  • Conciliation des activités professionnelles et syndicales : gestion des priorités professionnelles avec le rythme et la charge de travail syndical.
  • Complexité de compréhension et analyse des situations-problèmes individuelles ou collectives, l’étude des multiples projets de transformation de l’entreprise
  • Les actions d’animation, de coordination et de coopération au sein du collectif syndical, d’instructions des situations de travail, de débats pour les prises de décisions collectives face à la Direction, etc.
  • Les interrogations sur son propre avenir socio-économique dans et hors de l’entreprise.
  • Les impacts de l’activité syndicale sur la vie personnelle.

• Le soutien social :
  • Soutien des salariés : l’adhésion des salariés, exprimée au travers d’une opinion publique, montrant leur accord à l’expression collective portée par les représentants du personnel. C’est-à-dire reconnaissance de la légitimité des représentants du personnel par les salariés. Ou a contrario, l’absence de mobilisation des salariés aux actions menées par les représentants du personnel.
  • La qualité de relation du collectif de travail syndical regroupant l’ensemble des représentants du personnel quel que soit les mandats, ou de sous-ensembles tels que les adhérents d’une même organisation syndicale, ou les porteurs d’un même mandat (élu CSE, Délégué Syndical, Représentant de proximité), ou entre les organisations syndicales de l’entreprise.
  • La qualité de la relation avec les hiérarchies opérationnelles de l’entreprise et celles du dialogue social interne ou externe : managers, Ressources Humaines, Relations Sociales, préventeurs, SPST, organismes de contrôle (inspection du travail, CARSAT, …).
  • La reconnaissance de l’acquisition des compétences dans le cadre du mandat de représentant du personnel.

• Latitude décisionnelle :
  • Le fonctionnement démocratique du collectif syndical pour organiser le débat, la prise de décisions, l’attribution des mandats, etc.
  • L’autonomie et les appétences : chaque représentant du personnel choisit les activités syndicales, suivant ses compétences, en termes :
    • De vocations fonctionnelles : la proximité avec les salariés, l’expertise sur une thématique, l’animation d’équipe, la négociation, ou de s’investir sur une activité de support interne au syndicat ;
    • D’appétences pour s’investir sur des thématiques sociales : les conditions de travail, l’égalité professionnelle, la rémunération, l’emploi, la formation, la protection sociale, l’environnement, les activités sociales et culturelles, …
  • L’utilisation des compétences et les formations à l’exercice du rôle de représentant du personnel : articulation des mandats et du process de l’activité syndicale (instruire, communiquer, discuter l’expression collective des salariés avec la hiérarchie opérationnelle ou négocier des accords).
  • Les cadres du dialogue social délimitant l’autonomie d’action d’un représentant du personnel sont définis :
    • Dans l’accord du dialogue social institué ou le règlement intérieur décidé par le CSE qui fixe les modalités de fonctionnement du CSE, des Commissions et des modalités de concertation avec les salariés et la ligne hiérarchique.
    • Dans les rôles attribués pour chaque type de mandat par le code du travail.
    • Dans les moyens alloués en nombre de représentants du personnel, en heures de délégation, en temps de transport et moyens de déplacement sur les sites distants pour rencontrer des salariés, etc.
  • L’exercice des missions de représentation (porte-parole de l’expression collective des salariés - parler au nom des salariés) et de délégation (négocier sur la base d’un mandat - parler à la place des salariés).
  • La stratégie de gestion du dialogue social par les Directions d’entreprise : intégration de la concertation, institutionnalisation, obstruction ou limitation des prérogatives, d’instrumentalisation dans les processus de régulation sociale organisés par les directions. (cf. chapitre 3).

• Système de veille et d’alertes
  • Les représentants du personnel sont soumis à des exigences émotionnelles face à l’expression de souffrance d’un salarié, des situations d’impuissance (incapacité d’action) du fait de la confrontation d’opinions divergentes avec la Direction ou entre les représentants du personnel eux-mêmes.
  • La possibilité d’alerter sur les situations d’exigences émotionnelles.
  • La connaissance des acteurs à alerter : syndicat, services juridiques, soutien psychologique.
  • Le traitement des signaux d’alerte : régulation par la coopération pour anticiper et résoudre les situations de tensions, par l’entraide au sein de l’équipe syndicale, voire attentive de la part des RH de l’entreprise.

On remarquera que ces déterminants ne relèvent pas strictement d’une dimension particulière. Par exemple, un facteur de charge de travail en « charge mentale », aura aussi une incidence sur la « latitude décisionnelle ».
 

N’hésitez pas à compléter, commenter cette contribution.
 

A suivre : Chapitre 3 : Incidences du modèle de dialogue social retenu par les employeurs