Au moment où Barak Obama invite avec force les chefs d’entreprises américains à « entrer de plein pied dans une nouvelle ère de responsabilité », un ouvrage récemment publié en Europe vient opportunément nous rappeler que la gouvernance d’entreprise est une matière humaine.

Sa réussite ne repose pas principalement sur la mise en oeuvre de règles, de procédures et de contrôles. Sa réussite ne repose pas principalement, comme on le pense parfois, sur la mise en oeuvre de règles, de procédures et de contrôles. La clé d’une bonne gouvernance, comme le souligne l’école de la gouvernance cognitive et comportementale dont le chef de file est en France le professeur Gérard Charreaux, réside dans la qualité des relations et du jeu collectif des acteurs – managers, administrateurs, actionnaires, salariés – dans leurs bons comportements, dans leur éthique individuelle et collective. Pour une entreprise, être à l’écoute de ses diverses parties prenantes, répondre au mieux à leurs attentes, anticiper leurs besoins, sont autant d’exigences incontournables pour assurer son avenir et améliorer sa performance.

Cette capacité à préserver et valoriser le capital humain doit être pleinement prise en compte dans le choix de ceux qui sont appelés à diriger et à contrôler, managers et administrateurs. Des premiers on attend, outre la vision et la capacité d’entraînement, écoute, respect des autres, capacité à travailler en équipe et à se remettre en question.

Des seconds, engagement, compétence mais aussi intégrité et indépendance. Comme le recommande l’IFA, la présence accrue dans les conseils d’administrateurs élus ou proposés par les salariés, la nomination en plus grand nombre de femmes, la recherche d’une réelle diversité d’origine et de parcours socioprofessionnels seraient sans doute de nature à accorder plus de place au facteur humain et aux relations avec la cité dans le pilotage de nos entreprises.

Il est en effet des sujets dont le conseil d’administration doit  débattre et sur lesquels il peut avoir une réelle valeur ajoutée, sans se substituer en aucune manière au management : par exemple, lorsqu’il s’agit de définir la charte des valeurs de l’entreprise, des politiques à mettre en oeuvre pour attirer les talents et promouvoir la diversité, de la bonne prise en compte des impacts humains dans les grandes opérations de fusion ou d’acquisition, de la contribution qu’apporte l’entreprise à la promotion des droits humains et à la préservation de l’environnement.

Gouvernance et RSE, RSE dans la gouvernance : ce que l’on attend de l’entreprise du 21ème siècle, c’est qu’elle soit à la fois économiquement efficace, bien gouvernée et socialement responsable.

Daniel Lebègue, Président de l’ORSE