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Performance(s) : (ré)-écrire ton nom
Les crises économiques, écologiques, sociales et politiques font vaciller nos certitudes et nous contraignent à revisiter cette question : qu’est-ce que la performance ?
Pour les pays, comme pour les entreprises, performance et développement semblent générés avant tout par les pratiques qui favorisent la confiance et l'innovation (formation, dialogue social, système de santé, protection sociale, gouvernance, respect du droit).
Pourtant, au cours de ces dernières années, la recherche de la performance a semblé se réduire à la recherche de résultats financiers, minorant les enjeux écologiques et sociaux. Pour obtenir cette performance financière, l'accent a été mis sur les incitations individuelles de court terme et la mise en concurrence accrue des salariés afin de réduire le coût du travail. Parallèlement la croissance économique et le progrès social semblent avoir progressivement disparu de l'horizon européen.
Une crise de confiance semble s’être installée à l’égard des directions d’entreprise, notamment en France (cf notre enquête avec Sociovision lors de notre université d'hiver 2011). Les différentes parties prenantes (syndicats, analystes/investisseurs, pouvoirs publics, consommateurs, sous-traitants…) enjoignent les dirigeants à mieux prendre en compte les paramètres non financiers de la performance, sans pour autant s’accorder sur ces critères. Les recommandations en la matière abondent (CJD, MEDEF, GRI...). La focalisation sur la seule performance individuelle est également critiquée (cf par ex. rapport bien-être et efficacité au travail Lachman, Larose, Pénicaud).
Performance durable
Identifier les voies d'une performance durable en France et en Europe est plus que jamais au cœur de l'actualité.
Le pacte gouvernemental pour la compétitivité, la croissance et l’emploi cherche en France à mettre un terme au déclin économique et social. Il entend pour cela articuler réduction du coût du capital pour les entreprises (réorientation de l’épargne des ménages, création de la banque publique d’investissement, réforme bancaire), réduction du coût du travail (crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi) et surtout des politiques en faveur de la performance hors coût, visant : l’innovation (crédit impôt recherche), la coopération (filières industrielles), la simplification administrative, l'encouragement des pratiques environnementalement responsables (fiscalité écologique).
Derrière la question de la performance des entreprises, c'est aussi la question de la compétitivité des zones France et Europe qui est en jeu. Dans le classement mondial de la compétitivité produit par le forum de Davos, deux points tirent la France en bas du classement : les pratiques d'embauche et de licenciement (141ème rang) et la qualité de la coopération dans les relations sociales (137ème rang). La négociation sur la « sécurisation de l'emploi », qui a récemment abouti à un accord, visait précisément à répondre à ces deux enjeux.
Confronter les visions, présenter des expériences innovantes, découvrir d’autres réalisations « ailleurs et autrement », c’est le moment unique que vous propose l’université d’hiver 2013 d'Entreprise&Personnel.
- Pour cela, ce 18 janvier, plus de 20 intervenants issus de près d'une dizaine de pays, chercheurs, dirigeants, DRH, syndicalistes ou élus européens sont associés pour discuter de ces enjeux. Le journal Le Monde a consacré un article à notre événement.
Déroulement de notre troisième université d'hiver
La première table ronde associe des chercheurs de divers horizons pour retracer la manière dont le modèle dominant de pilotage de la performance des entreprises s'est instauré, pour discuter l’entrée en crise de cette conception et les évolutions en cours visant à élargir la performance visée et à modifier son mode de pilotage.
La seconde table ronde associe dirigeants d'entreprises et représentants syndicaux et politiques européens pour discuter de la crise des performances en Europe. Comment assurer le déploiement de stratégies de développement durables dans un monde aux standards sociaux et environnementaux différents ? Comment réagir à l’inefficacité croissante des systèmes européens de protection sociale et sanitaire à faire face au chômage, à la pauvreté, aux pollutions ? Comment articuler le décalage entre un travail souvent de plus en plus prescrit et les aspirations de nombreux salariés à plus d’autonomie dans le travail ? Devant tous ces enjeux, l’innovation sociale et sociétale semble impérative.
Le premier atelier discute d’un exemple d’entreprise, de la réalité des politiques de RSE et de développement durable. La RSE semble gagner en réalité à mesure qu’elle pénètre les pratiques d’entreprise, mais peut-elle transformer en profondeur son action ?
Le second atelier, à partir d’un autre exemple d’entreprise, attire l’attention sur les aspects qualitatifs de la performance : écoute, négociation, éthique et esthétique sont au cœur de la performance.
Au terme de ce parcours, la question posée à nous acteurs de la fonction RH en particulier, est celle de la performance de la fonction de ressources humaines. Quel est le cœur de la valeur ajoutée de la fonction RH aujourd’hui et comment peser au service du développement humain ?
La table ronde finale réunit à cet effet deux DRH et un dirigeant ancien DRH, et des représentants d'Entreprise&Personnel, de l'ANDRH et du cercle des DRH européens.
En matière de performance RH : les contradictions sont nombreuses entre les objectifs économiques, sociaux et sociétaux, entre l’atteinte à tout prix d’objectifs de résultats et le respect des manières d’agir garantes de la performance à long terme, entre l’affichage d’un engagement sociétal accru et les négociations sociales très tendues en matière de protection sociale et d’emploi… Dès lors, comment éviter de se payer de mots et avancer concrètement ?
- Comment, en tant que DRH, peser dans la stratégie d'entreprise, notamment sur son volet social ?
- Puisque les incitations comptent, comment la fonction RH pèse-t-elle dans la sélection des dirigeants et le cadrage de la rémunération pour finalement assurer la qualité des décisions prises et de leur mise en œuvre ?
- En matière de pilotage de ses propres effectifs, ceux de la DRH du groupe, ceux des fonctions RH dans le groupe, des fonctions RH de l’écosystème productif de l’entreprise, des managers « premiers responsables des RH » : où réside l’exemplarité ? Comment la direction RH pilote-t-elle les performances ?
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