Inquiets pour leur avenir et réfractaires aux fausses promesses, les salariés exigent désormais des garanties en contrepartie de leur engagement dans l’entreprise. Génération X, génération Y, génération Z... Tous les 10 ou 15 ans, les directions des ressources humaines doivent intégrer une inconnue supplémentaire à l’équation managériale, du fait de l’arrivée sur le marché de nouvelles générations de salariés, porteuses d’aspirations et de valeurs propres. Depuis le début des années 2000, ce cycle générationnel se serait accéléré avec l’émergence de la fameuse « génération Y », née au début des années 1980 et soupçonnée, à tort ou à raison, d’avoir bouleversé les principes du management. De colloques en séminaires, DRH et managers n’ont eu de cesse de disséquer les aspirations de ces enfants gâtés, instables et débrouillards, élevés à la mode Dolto, nourris de marketing, adeptes du zapping et constamment branchés sur le réseau. Mais à peine acquise, cette expertise managériale serait en passe d’être caduque, puisqu’une nouvelle vague, issue des années 1990, celle des « Z », présumée plus complexe et plus contradictoire encore, s’apprêterait à entrer en lice…

Chaîne générationnelle

Les données du problème ne s’arrêtent pas là : à l’autre bout de la chaîne générationnelle, l’entreprise doit également composer avec l’allongement des carrières professionnelles et l’obligation de mettre en place des plans seniors pour favoriser le recrutement et le maintien dans l’emploi des 50-55 ans. Si les querelles d’experts, parfois virulentes, persistent quant aux caractéristiques supposées de ces différentes catégories d’âges (les X, 35-50 ans ; les Y, 20-35 ans et les baby-boomers, 50-60 ans), il n’en reste pas moins vrai que le regard porté par les salariés sur l’entreprise a connu une profonde transformation sous l’effet des évolutions économiques et sociétales intervenues depuis le tournant des années 2000. « Il est manifeste que face à la crise, ils ont perdu toute forme d’angélisme et affichent une attitude plus critique : d’un certain point de vue, la relation avec l’entreprise est plus mature qu’il y a 20 ou 30 ans. Chacun peut mesurer aujourd’hui que l’entreprise n’a pas pour vocation de fabriquer du bonheur, qu’elle peut mourir, se faire racheter, être découpée. Le seul phénomène des risques psychosociaux montre bien qu’un salarié ne doit pas placer toutes ses attentes dans l’entreprise où il travaille », constate Jean-Christophe Sciberra, président de l'ANDRH.

• Incertitudes face à l’avenir et souci de « ne pas perdre sa vie à la gagner » : telles sont précisément les deux principales préoccupations qui transparaissent dans la toute récente radioscopie des DRH, présentée en juin dernier, par l’observatoire Cegos. Interrogés sur leur vision du « DRH idéal », ils déclarent à 59 %, toutes classes d’âges confondues, vouloir le voir agir sur l’amélioration continue de leurs conditions de travail et souhaitent à 38 % qu’il soit force de propositions sur le développement de leur carrière.

« Ces attentes sont symptomatiques du contexte de crise qui renforce la pression quotidienne sur les salariés, génère du stress et les conduit à s’interroger sur leur employabilité », commente Annick Cohen-Haegel, manager du pôle RH chez Cegos.

Culture du contrat

C’est aussi valable pour les jeunes, qui veulent assurer leur avenir en développant leurs compétences, que pour les seniors qui s’interrogent sur leur fin de carrière. On constate également que les attentes individuelles ont pris le pas sur les revendications collectives. Les salariés ont un besoin criant de proximité du management. Si l’entreprise ne répond pas suffisamment à leurs attentes, le risque est grand de les voir se démotiver et se désengager progressivement » .

Loin d’être conjoncturelles, cette demande d’individualisation et l’instauration d’un rapport « donnant-donnant » entre le salarié et l’entreprise seraient distinctives des générations les plus jeunes, comme le précise Élisabeth Lahouze-Humbert, consultante RH spécialisée dans le management intergénérationnel. « Alors que les seniors raisonnent encore selon la « logique de l’honneur » reposant sur une certaine loyauté vis-à-vis de l’employeur et un respect de la hiérarchie, la grande majorité des salariés adhère aujourd’hui davantage à la culture du contrat. Les uns parce qu’ils ont vu s’effondrer les valeurs professionnelles portées par leurs parents et ont été frappés de plein fouet par les récessions successives, les autres parce qu’ils ont grandi avec l’idée qu’ils ne feraient pas carrière dans une même entreprise et seraient probablement amenés à prendre en charge eux-mêmes leur évolution professionnelle ».

Autre ligne de fracture constatée par la consultante : l’intrusion de la révolution numérique dans l’entreprise, qui a totalement modifié le rapport au temps, bouleversé les modes traditionnels d’organisation et de management, brouillé les frontières entre vie privée et vie professionnelle. Tous ces facteurs ont contribué à faire naître une génération de salariés plus lucides, plus exigeants, plus sélectifs face aux propositions qui leurs sont faites par les employeurs, mais aussi plus mobiles. « Toutes les services RH le constatent : il est de plus en plus difficile de recruter. Une fois la bonne personne trouvée, encore faut-il savoir la garder. Le chômage place encore les entreprises en position de force, mais attention au retour de balancier », remarque Elisabeth Lahouze-Humbert. Ce n’est pas un hasard si le marketing RH et la notion de « marque employeur » ont connu un tel essor ces dernières années.  L’entreprise d’hier devait séduire ses clients, celle d’aujourd’hui doit aussi séduire ses futurs collaborateurs. « S’il veut attirer les meilleurs et les conserver, l’employeur doit se démarquer, afficher sa différence. De ce point de vue, on peut dire qu’une véritable relation client doit s’instaurer entre les DRH, les salariés et les managers, reconnaît Jean-Christophe Sciberras.

Trouver les bons arguments

« Tout l’enjeu est de bâtir un système à la fois motivant et équitable. La rémunération est importante, mais elle ne fait pas tout. Chaque entreprise doit avancer à sa manière sur le terrain de l’innovation sociale afin de se distinguer à l’égard des candidats et de ses collaborateurs : c’est une condition de la motivation individuelle et collective et donc de la performance économique ».  Les pistes d’actions ne manquent pas pour renforcer l’attractivité de l’entreprise. À chacune de trouver les bons arguments selon sa taille, sa culture, ses possibilités. Dans un contexte relativement contraint en matière de rémunération, certaines ont misé sur la reconnaissance via l’épargne salariale ou l’utilisation de titres de paiements, dont la gamme s’élargit un peu plus chaque année ; d’autres agissent sur la qualité de vie au travail à travers la création de services aux salariés (conciergerie, crèches d’entreprise...) ou la mise en place de méthodes d’organisation innovantes comme le télétravail. La question de l’engagement sociétal est également reconnue comme un facteur décisif pour entretenir la motivation et restaurer la fierté d’appartenance : elle sous-tend toutes les politiques d’égalité professionnelle, de promotion de la diversité, d’ouverture aux travailleurs handicapés et plus globalement de développement durable. Mais pas question de tricher sur le terrain des valeurs : informés, vigilants, habitués aux postures d’affichage, les salariés veillent à ce que les déclarations d’intention trouvent une réalité au quotidien.

Extrait du livret « Ressources Humaines : vers un nouveau contrat social », parution Liaisons sociales/groupe Chèque-Déjeuner, octobre 2012.