Dans le secteur du commerce dont fait partie notre entreprise, le management par le stress peut constituer la technique de management par défaut et dispenser l’employeur de toute autre forme d’organisation de l’entreprise. Les collaborateurs sont alors maintenus dans un état d’opacité (pour ne pas dire d’insécurité) permanente qui permet à nos responsables de doser la pression à leur guise, en avançant ou reculant les échéances. 

« Un certain nombre d’entreprises pensent que stress égale efficacité * ».

Le management par le stress consiste à mettre le curseur très haut en termes de temps et de résultats. Au départ, la courbe de pression et celle de l’efficacité professionnelle se suivent. À un moment, si la pression continue, l’efficacité commence à plafonner, puis elle dégringole.  En clair, si la pression n’est pas dosée convenablement, elle risque de peser trop fortement sur les épaules du salarié, jusqu’à le déstabiliser, et finir par le faire craquer.

Le stress au travail est ainsi devenu un sujet d’actualité et trop de salariés s’en estiment aujourd’hui victimes. Victimes du stress au quotidien, victimes du règne du court terme et de la compétitivité ou encore victimes des nombreuses techniques de management qui ont fait leur apparition dans certaines entreprises ces dernières années.

• Le management par le chaos : « faire sauter les repères des personnes pour qu’elles travaillent davantage ».

• Le management par le tiers : « l’idée est d’obtenir plus de tout le monde et de faire en sorte que le tiers le moins performant décroche, mais toujours dans le respect du droit du travail, avec trois lettres d’avertissement etc. Lorsque les personnes se retrouvent à la porte, tout le monde trouve ça normal, y compris les collègues qui ne se rendent pas compte qu’on va leur demander de réaliser le même chiffre avec un effectif réduit d’un tiers. Seule l’entreprise est gagnante ».

• La méthode du benchmarking : cette méthode « consiste à instaurer une compétition permanente en comparant les résultats en interne ou avec les concurrents ».

* D’après les propos de Stéphane Bernoud, président de l’Union régionale CFE-CGC Bourgogne.

L’employeur ne devrait jamais oublier qu’il a une responsabilité pénale envers ses salariés. En effet, l’article L230-1 du Code du travail affirme que l’employeur doit « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs de l’établissement ». Cependant, il n’en demeure pas moins souvent inconscient lorsqu’il s‘agit de harcèlement ou de pression abusive. Pourtant, il faut savoir que l’exposition au stress peut avoir de lourdes conséquences sur la santé des victimes ; des conséquences aussi bien physiques (tension, boulimie, manque d’appétit, sommeil difficile et fatigue, abus d’alcool ou de médicaments…), que psychologiques (irritabilité, angoisse, sautes d’humeur, pertes de mémoire, difficultés de concentration…), et c’est pourquoi, à présent, le stress ne doit plus passer au second plan dans notre entreprise.

Des clients très exigeants, une hiérarchie qui l’est tout autant et qui en demande toujours plus, dans un climat de crise économique, sans valoriser votre travail et encore moins vos efforts, une organisation qui change tout le temps, sans compter la gestion d’une vie personnelle et familiale elle aussi confrontée à des difficultés...

Comment agir avant que ces tensions ne deviennent trop fortes ?

L’actualité dramatique (avec la médiatisation de suicides au travail) nous impose, ainsi qu’à nos dirigeants, de s’emparer de la question dans l’intérêt de tous et de notre entreprise.

• Le stress au travail de quoi parle-t-on ?

Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face » (définition de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail). Mais dans la réalité de notre entreprise, le stress est un mot à géométrie variable, utilisé pour désigner des réalités très diverses que salariés et dirigeants ont parfois du mal à nommer ou ne parviennent pas à identifier. Les formulations « du mal-être » diffèrent donc d’un individu à l’autre. Certains vont mettre en avant les effets sur la santé comme l’anxiété et la dépression, la fatigue, les troubles du sommeil, d’autres vont plutôt souligner les causes liées au travail comme une charge importante, l’agressivité du client, un climat social dégradé...

• En parler et après ...

Le stress est un sujet complexe sur lequel les savoirs restent encore à développer, tout le monde s’accorde à dire qu’il faut que les personnes stressées puissent en parler et mettre des mots sur leurs difficultés. Le stress est un peu comme une maladie dont on a honte et que l’on garde pour soi ou que l’on refuse de s’avouer. Mais vers qui se tourner pour en parler en toute impartialité ?  Difficile de se tourner vers les chefs d’orchestre de notre stress au quotidien (direction, manager, RH groupe, collègues etc.).

Vous pouvez faire appel à la médecine du travail, aux membres du CHSCT et bien entendu à vos élus du personnel.

• Mais c’est surtout en posant le problème en termes d’organisation de travail et en favorisant le dialogue social au sein de l’entreprise entre tous ses acteurs cités précédemment que nous pourrons améliorer les conditions de travail de tous les salariés.    

Comment agir contre le stress au travail en 12 points ?

 

• Réalisme des objectifs.
• Anticipation concertée des changements.
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• Implication des salariés dans le processus de changement par une politique de concertation.
• Formation et évaluation  des salariés, des ressources humaines et des équipes d’encadrement.
• Développement d’un parcours professionnel.
• Bonne communication avec le management.
• Valoriser le travail individuel et en équipe.
• Procédures de traitements des conflits et des manquements de certains hiérarchiques.
• Un contenu de travail varié, une charge de travail adaptée.
• De l’autonomie et les moyens de l’exercer.
• Une vision partagée de la qualité.