Au fil des six articles précédents, nous avons vu pourquoi et comment, depuis deux décennies, les techniques managériales de mutation organisationnelle permanente, de travail en mode projet, de réingénierie, d’« empowerment » et de rémunération variable individuelle ont poussé les hommes... Pardon, les ressources humaines, vers la religion de la mobilité, la transformation permanente, la flexibilité, la polycompétence et l’individualisation des résultats, au sein d’une entreprise prétendument individualisée pour le bien de tous.

Or, s’il est exact que ces évolutions peuvent offrir certaines opportunités de responsabilisation des salariés et de mise en place d’organisations moins hiérarchiques, elles font surtout peser de graves risques sur la santé mentale des travailleurs.

Aussi, nous ne pouvons que regretter le silence, en particulier politique et dans une moindre mesure journalistique, qui a longtemps prévalu à propos de la souffrance au travail.

• Nous regrettons d’abord l’injonction paradoxale à l’autonomie qui a été faite aux salariés, sans jamais nous être assurés qu’ils y soient prêts, sans toujours leur avoir donné les moyens afférents et sans avoir non plus suffisamment intégré le frein que constitue en parallèle la procéduralisation excessive du travail. L’organisation est aujourd'hui exagérément normée et l’employé n’a plus le droit, faute de se le voir reprocher, de dévier des tâches à accomplir les unes derrière les autres.

• Nous regrettons en second lieu la mise en concurrence des équipes. Une sorte de compétition qui, à l’instar des pratiques individualisantes, des modes de travail concurrentiels et des menaces de mise au placard ou de licenciement, continue à ravaler les gens au rang de simples ressources.

• Nous regrettons ensuite l’idée même de qualité totale, comme nous le faisions dès 2004 dans, Le management durable […] les appellations aux allures excessives comme, qualité totale, zéro défaut ou excellence, qui ne font aucune place à la réserve, ignorent la nuance et oublient les concessions afférentes à l'imperfection humaine, sont à manier avec précaution, si ce n'est à regarder avec suspicion […] La perfection n'est pas encore de ce monde ! D’ailleurs, si, comme nous l’entendons de plus en plus souvent, le risque zéro n’existe pas, comment la qualité totale pourrait-elle exister ?

Alors que faire en ces temps du triomphe de l’individualisme ?

Étant donné qu’on ne peut pas revenir en arrière, il est urgent de reconstruire l’entreprise. Pas par nostalgie du passé mais parce que l’on tient là l’unique façon de réussir l’avenir.

Maintenant que les partenaires sociaux sont parvenus à un accord sur le harcèlement visant à mieux détecter la violence dans les entreprises, le moment est venu pour les branches professionnelles de mettre en place les outils adaptés à la situation de leurs secteurs. C’est-à-dire, pour l’essentiel, systématiser vraiment l’accompagnement des changements, instaurer un délai minimum de stabilité après chaque changement de poste et, comme le recommande le rapport Lachmann de février 2010, prévoir une étude d'impact social avant toute restructuration significative.

Parallèlement à ces trois mesures structurelles, il est plus que temps de donner enfin à la maîtrise et aux cadres non seulement une réelle et suffisante marge de manœuvre mais aussi une formation sérieuse, complète et concrète, d’abord aux problématiques de la santé et du bien-être au travail, ensuite, et surtout, aux dix techniques qui fondent (depuis presque toujours) le management efficace d’une équipe au travail :

• la communication interindividuelle,
• la gestion du changement dans les organisations,
• la recherche de l’amélioration de la qualité,
• la délégation de pouvoir,
• la prise de décision,
• la négociation interindividuelle,
• la motivation de l’homme au travail,
• la conduite de réunion,
• la prise de parole en public,
• l'entretien de face-à-face.

Nous somme bien conscients que, vu l’ampleur des dégâts, rien en soi n’est suffisant et que la pédagogie à elle seule n’est pas la panacée. Mais si l’on n’utilise pas en premier lieu les moyens existants, ceux-là mêmes qui ont depuis longtemps fait leurs preuves, rien ne sera jamais résolu.

En outre, parce qu’en matière de relations sociales dans le travail, de conditions de travail et d’organisation du travail, la démarche collective est toujours à privilégier, nous insistons sur la nécessité de former les décideurs et dirigeants (surtout les plus jeunes) au minimum aux problématiques de la santé et du bien-être au travail ainsi qu’à la gestion du changement dans les organisations. De préférence à la totalité de ce même programme.

Il y a là un train de mesures qui, en ne confondant pas prévention du stress et poudre aux yeux, devrait nous permettre de regagner suffisamment de confiance et d’adhésion pour enfin travailler mieux.

D’autant que les moyens existent de détecter les causes du stress, et donc d’agir en amont, par exemple ThermoStress.