Dans leur très grande majorité, les salariés français sont « désengagés » de la mission de l’entreprise. Dans ces conditions, comment imaginer être compétitif ? L’engagement des salariés est un puissant facteur de compétitivité, comme le démontrent les surperformances des entreprises qui ont su impliquer tous leurs salariés. Or, les ressorts de l’engagement des salariés sont clairs : les voici.

Dans un environnement ultra-concurrentiel, où les services représentent 75 % du PIB français, l’engagement des salariés constitue un levier de poids pour améliorer la compétitivité des entreprises. Pourtant, peu d’organisations semblent en avoir fait un axe stratégique. Selon une étude de l’institut Gallup datant de 2012, seuls 9 % des salariés français se disent « engagés » c’es-à-dire, impliqués, proactifs. En un mot, épanouis dans leur travail et créateurs de valeur pour leur entreprise. Pour une grande majorité, les actifs (65 %) effectuent leurs tâches avec une relative neutralité. Ils sont physiquement présents mais leur cerveau est ailleurs. Plus inquiétant, ils se déclarent pour un quart (26 %) « activement désengagés », c’est-à-dire qu’ils ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à agir contre ses intérêts.

Les salariés français parmi les plus désengagés au monde

Le résultat de 9 % de salariés qui se disent engagés doit être mis en perspective. Il est de 30 % aux États-Unis et de 21% au Danemark. Parmi les 142 pays couverts par l’étude, la France figure au dernier rang, avec les Pays-Bas. 

Peu importe que le chiffre de 91 % de salariés français se disant « non engagés ou activement désengagés » paraisse incroyable, la réalité est qu’un nombre considérable de salariés français est dans une situation où ces derniers préfèrent réserver l’usage de leur intelligence à d’autres centres d’intérêt que leur travail.

La situation est paradoxale : la notion de capital humain est au centre du discours des entreprises dont beaucoup mettent en place des actions démontrant leur attention aux conditions de travail et aux préoccupations des salariés. Les pages sur les actions entreprises dans le cadre du volet social de la RSE (responsabilité sociétale et environnementale) sont nombreuses dans les rapports des entreprises du CAC 40. Le 19 juin 2013, un accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail a été signé, qui est un témoignage de l’importance accordé à ce sujet par les partenaires sociaux. Jamais les salariés ne semblent donc avoir fait l’objet de tant d’attention, ce qui devrait se traduire par un fort taux d’engagement.

Réussir à ramener dans le camp des engagés ne serait-ce qu’un pourcentage limité de salariés constitue un gigantesque gisement de compétitivité. Nous ne parlons pas ici de productivité mais de compétitivité. Le management par la méthode TMC (terreur, menace, chantage) et le taylorisme poussé à son paroxysme (le « lean management » mal appliqué) réussissent très bien à obtenir une productivité record de salariés « activement désengagés » au prix de coûts cachés importants et de l’aggravation des risques psychosociaux.

Mais la productivité n’est plus le seul enjeu. Dans un environnement compétitif mondialisé, ce n’est pas uniquement par les coûts que se fera la différence. C’est par la mobilisation de l’intelligence collective des salariés, qui d’ailleurs peut être mise au service de la réduction des coûts comme le démontre l’organisation mise en place par les dirigeants de la fonderie FAVI, sous-traitant automobile qui réussit à exporter en Chine des pièces fabriquées par les ouvriers de son usine de l’Oise. 

La réalité du désengagement et ses conséquences financières

Dans une note de l’Institut de l’Entreprise publiée en juin 2012 sur le sujet du désengagement, Hubert Landier, expert des relations sociales, écrivait : « Au conflit collectif a succédé la tendance au désengagement individuel.(…).. Le désengagement débouche ainsi sur des coûts cachés et donc sur une baisse de performances qui peut être considérable ». Il précisait : « Le management intermédiaire de l’entreprise peut lui-même adopter une telle attitude, jusqu’à des niveaux très élevés dans la hiérarchie, dans la mesure où il se sent réduit à un rôle de pure exécution de directives et de procédures à l’élaboration desquelles il n’a pas été associé ». 

Il en analysait également quelques-uns des effets :

- manque d’efficacité personnelle et collective ;

- manque de proactivité ;

- développement du « turn-over » ;

- progression de l’absentéisme ;

- progression des risques psycho-sociaux ;

Il posait aussi le problème de l’évaluation des coûts cachés attachés à ces effets et notait le lien existant, démontré par des études, entre performances sociales et meilleures performances financières et suggérait deux hypothèses pour l’expliquer :

• « les entreprises socialement responsables, par leur comportement, réduisent les risques susceptibles de mettre en péril leur rentabilité (accidents, détérioration de leur image etc.) ;

• leur comportement conduit à un engagement accru de leur personnel, donc à une efficacité supérieure ».

La  qualité de travail , concept qui synthétise les ressorts de l’engagement

Dans sa note, Hubert Landier estime qu’il « semble difficile, voire impossible, de préciser ce qui provoque l’engagement des salariés ». C’est sur ce point précis que nous voulons apporter une nouvelle vision en tirant les enseignements de l’expérience des nombreuses entreprises qui démontrent la pertinence de modèles de management associant performances sociales et économiques par la mobilisation de l’intelligence collective des salariés, et assurant leur engagement dans la durée. Il est possible de préciser ce qui provoque l’engagement des salariés et nous le synthétisons par le concept de qualité de travail.

Ce qui provoque l’engagement des salariés est l’alignement des besoins psychiques fondamentaux des individus sur l’accomplissement de la mission que s’est donné l’entreprise. Ce qui se traduit concrètement par un enrichissement du sens de leur travail mis au service des objectifs de l’entreprise.

Le premier de ces besoins est celui de trouver du sens à son travail : « dans qu’elle finalité s’inscrit ce que je fais ? »

Les autres sont des besoins dont la satisfaction va donner au salarié la possibilité de mettre, de lui-même, du sens dans son travail. Ce sont :

- le besoin d’être traité comme une personne, digne de confiance ;

- le besoin d’appartenance à un collectif ;

- le besoin d’autonomie et de responsabilité ;

- le besoin de reconnaissance ;

- le besoin d’avoir des relations positives ;

- le besoin d’avoir le sentiment d’un développement personnel et d’un avenir possible.

Que signifie alignement sur la mission de l’entreprise ? Contrairement à ce que pensent beaucoup de chefs d’entreprises qui voient dans le désengagement de leurs salariés un effet de l’effondrement des valeurs morales attachées au travail, le travail n’est pas une valeur en soi ; c’est un moyen d’assurer son existence matérielle, et c’est bien parce que le travail n’est pas une valeur en soi, susceptible par elle-même de fonder l’engagement, que les chefs d’entreprise doivent lui donner un sens s’ils veulent avoir des salariés « engagés ».

Diriger et gérer par la qualité de travail 

Pour que l’entreprise puisse mobiliser l’intelligence des salariés, il faut que ceux–ci aient la possibilité d’inscrire leur travail dans un projet qui ait du sens à leurs yeux : réaliser un « cash flow » de x %, obtenir un TRI (taux de rentabilité interne) n’est porteur d’aucun sens pour un salarié. Les entreprises fortement « engagées » définissent leurs projets dans des termes simples que les salariés peuvent comprendre et s’approprier, quelle que soit leur position dans l’organisation. Le salarié doit pouvoir aligner son besoin de sens sur une mission de l’entreprise exposée clairement, facilement déclinable en objectifs et à laquelle il peut adhérer (voir exemples in fine).

Ce besoin fondamental de sens est ce qui met en mouvement, ce qui motive. Le travailleur « engagé » est automotivé. Nul besoin de mettre en place une politique de motivation par des « hochets » de toutes natures, ce qui ne veut pas dire que les performances n’aient pas besoin d’être reconnues.

Pour maintenir l’engagement dans la durée, les entreprises doivent mettre en place un mode d’organisation qui permet de satisfaire les autres besoins psychiques fondamentaux du salarié. Cette organisation est propre à chaque entreprise, le fruit de ses propres expérimentations, il n’y a que des cas particuliers. Néanmoins, nous observons que les entreprises où l’engagement est très fort ont développé des modes de fonctionnement dans lesquels :

• la vision ou la mission se traduit en valeurs à respecter et se décline en des objectifs compréhensibles et maîtrisables par tous les salariés, quel que soit leur rang ou leur poste ;

• il existe des règles claires qui en sont la traduction et dont la transgression est sanctionnée ;

• la direction est le gardien du respect des valeurs et elle montre l’exemple (le respect des valeurs est l'un des éléments pris en compte dans les évaluations annuelles, y compris pour elle….) ;

• il existe plusieurs collectifs (pas de solitude) et les succès sont collectifs ;

• les managers sont au service des membres de leurs équipes et non l’inverse ;

• le résultat financier est une résultante et non l’objectif ;

• et surtout, une très grande autonomie d’exécution et de prise de responsabilité est accordée aux acteurs « de terrain » pour réaliser le ou les objectifs découlant de la mission que l’entreprise s’est fixée.

La leçon de leur expérience est la suivante : mieux est comprise la mission de l’entreprise, plus la liberté et responsabilité de déterminer ce qu’il convient de faire et comment le faire peut être confié à l’intelligence collective des salariés. 

Quand qualité de travail rime avec compétitivité

Il existe beaucoup d’exemples d’entreprises qui ont su par l’engagement de leurs salariés conserver ou acquérir une forte compétitivité. Nous n’en retiendrons qu’un, celui de Biscuits Poult, qui est assez emblématique parce que cette société est la propriété d’un fonds d’investissement financier et qu’elle opère dans un univers ultra-concurrentiel : celui de la fabrication de biscuits sous marque de distributeur pour la grande distribution. Elle a été rachetée par LBO France, en 2005. Depuis, elle a quasiment quadruplé ses ventes et a réalisé en 2013 une croissance très largement supérieure à celle de son marché + 12 % à 190 millions d'euros. Le succès ne tient pas qu’à un seul facteur mais cet extrait d’un article de La Dépêche du 9 novembre 2013, à l’occasion de la revente de l’entreprise, est éclairant :

« Chacun s’implique aujourd’hui davantage dans l’entreprise. On a le pouvoir d’action et de contrôle. J’ai confiance dans l’entreprise, je fais tout pour que l’entreprise marche », a témoigné ce salarié. Le mot objectif a été supprimé des méthodes de management. Les nouvelles valeurs fondamentales de l’entreprise sont désormais affichées partout : « respect », « progresser ensemble », « tous gagnants », « convivialité »… Et ça marche. « On a décuplé nos résultats » affirme la responsable des ressources humaines ».

Il y a une révolution à opérer. Des dirigeants l’ont déjà entamée, ayant bien compris qu’un mode de management par la qualité de travail constitue, en soi, un très puissant facteur de compétitivité.