À vouloir aller trop vite, la conduite du changement, telle qu’elle est traditionnellement menée aujourd’hui, néglige encore fréquemment l’écoute du personnel et la prise en compte de sa santé. Les changements (réorganisation, PSE, mobilité, nouveau système d’information…) s’accélérant, les RPS peuvent apparaître et traduisent un malaise qui dépasse la simple « résistance au changement ».

« Ce n’est pas une perte de temps mais au contraire un gage de réussite du projet à terme »
Le café social du 2 octobre, parrainé par Capital Santé (un cabinet spécialisé depuis 10 ans dans la prévention des RPS et agréé en 2012 comme expert CHSCT) portait sur la capacité des directions à appréhender la prévention des RPS avant et pendant le changement et non après, comme c’est encore trop souvent le cas avec des directions qui ne voient dans la conduite du changement qu’un levier de communication pour faire adhérer les salariés à un projet déjà complètement décidé. « Les directions doivent prendre davantage le temps de l’écoute des salariés pour bien percevoir les conséquences des projets sur leur façon de travailler et leurs conditions de travail. Il s’agit de se placer du point de vue des personnes, de reconnaître l’importance de leur perception subjective du changement et de faire les ajustements nécessaires au projet pour prévenir les RPS. Ce n’est pas une perte de temps mais au contraire un gage de réussite du projet à terme. Nous sommes confrontés à une demande très forte autour de prévention des RPS liés à un contexte de changement. Dans la quasi-totalité de nos interventions, la prise en compte des RPS en amont du projet de transformation a été occultée », estime Romain Cristofini, directeur général de Capital Santé.

Transparente sur les processus

« Tant mieux si ce rapport inspire largement la direction » C’est en tant qu’expert que le cabinet est intervenu à la demande du CHSCT des URSSAF d’Arras, Calais, Douai, déjà fusionnés en 2006 et 2008, et de l’URSSAF du Nord, avec laquelle la fusion est programmée pour le 1^er janvier 2013. Une démarche originale que de voir deux instances s’entendre pour conduire une expertise commune. Le rapport, remis au début de l’été et réalisé sur la base d’entretiens qualitatifs et d’observations ergonomiques de l’activité, a confirmé l’analyse des instances et a contribué à nourrir le plan d’action présenté par la direction. « Tant mieux si ce rapport inspire largement la direction. Cela nous donne un point d’appui pour suivre l’application des engagements du plan d’actions tout en nous donnant la capacité de préciser davantage les préconisations. C’est ce que nous avons fait le 4 octobre dernier », souligne Nathalie Caron, secrétaire du CHSCT d’Arcade (Arras, Calais, Douai) qui est non syndiqué, comme 50 % des élus de cette instance. Le CHSCT du Nord, lui, est syndiqué. L’alliance des deux instances qui ont rendu un avis défavorable sur les modalités de cette nouvelle fusion concernant 600 salariés n’en est que plus originale. Deux CHSCT qui comptent bien surveiller de près les évolutions de la charge de travail, de la qualité de services et relations avec les usagers, tout en se montrant particulièrement vigilants sur le mode de management. « Nous n’avons pas tenu à jouer la montre avec cette expertise puisque la fusion va se faire. Le plus important est de lever les incertitudes du personnel. Cette expertise, qui était la première pour nous, a d’ailleurs considérablement renforcé notre légitimité auprès des salariés qui sont désormais de plus en plus nombreux à nous contacter pour faire remonter de l’information », ajoute Nathalie Caron. La direction de la future nouvelle URSSAF va ainsi avoir l’occasion de faire la preuve de sa capacité à se montrer plus transparente sur ses processus à l’occasion de la prochaine communication des affectations cibles du personnel et de l’organigramme. Un point noir particulièrement souligné dans le rapport de Capital Santé.

• En amont du changement, la direction a aussi la possibilité de ne pas attendre que le CHSCT recoure à l’expertise pour conduire une démarche de prévention des RPS. Capital Santé propose ainsi aux directions de réaliser des études d’impact psychosocial, un diagnostic des RPS qualitatif, rapide et mené en amont du projet de changement. Selon Romain Cristofini, « sur le fond et même si les modalités différent, l’étude d’impact psychosocial et l’expertise CHSCT se rejoignent dans la volonté de réduire les facteurs de risque à la source et avant qu’ils n’affectent les personnes concernées ».

En finir avec la courbe de deuil

Une fois le changement lancé, Capital Santé intervient aussi dans le pilotage au travers d’une méthodologie qui vise à en finir avec la sempiternelle analogie à la courbe de deuil. Le modèle repose sur un baromètre qui se présente comme est un véritable outil de management de la santé et du changement. Concrètement, une cinquantaine de questions permet de croiser des indicateurs sur le taux d’information, le taux de compréhension, le taux d’adaptation et le taux de participation au changement (modèle ICAP) tout en mesurant l’exposition au stress au travail et ses principaux facteurs explicatifs.

« Les membres du CHSCT se voient restituer la totalité des résultats, de même que les managers et tous les salariés de la direction concernée »

C’est ce que fait par exemple le groupe Pages Jaunes (5 000 salariés dont 2 000 commerciaux) au niveau de la direction de la production des annonces. Depuis mars 2012, les quelques 200 salariés de cette direction créent tant pour l’annuaire papier que pour internet alors qu’auparavant les deux activités étaient séparées. Un premier questionnaire a été proposé en mars, un autre en septembre et le prochain est prévu pour novembre. « Le taux de participation est excellent parce que l’approche est locale et que nous nous engageons à une transparence totale. Les membres du CHSCT se voient restituer la totalité des résultats, de même que les managers et tous les salariés de la direction concernée », explique Patrice Cardinaud, DRH du groupe. Grâce à un jeu d’indicateurs, les résultats du baromètre permettent de détecter les équipes en difficulté et de comprendre finement les facteurs de stress liés au changement. Une façon dynamique et très ciblée de préserver la santé des personnes dans une période par nature propice au stress.

On le voit bien, la simple communication sur les bienfaits du changement risque de ne plus suffire à l’avenir.