Face à une menace ou à une agression, comment réagit le commun des mortels ? Les attitudes sont variées. La fuite parfois permet d’échapper aux conséquences redoutées. L’attaque peut aussi être privilégiée pour affronter l’agression et tenter de la maitriser au mieux, mais souvent la paralysie s’installe. Car ne rien faire constitue une réponse même si elle n’est pas toujours adaptée.


Face à la gravité du coronavirus toutes ces attitudes se retrouvent chez les dirigeants d’entreprise parfois même en caricature. Paralysie, sidération, fuite, erreur de management autant de réponses qui témoignent de la complexité de trouver une réponse à cette crise.

Zéro masque = zéro protection = zéro production

Tel capitaine d’industrie refuse de réduire sa production mais ne fournit pas les moyens de protection. Il est confronté à la menace du droit de retrait des ouvriers et des techniciens de maintenance. Les ouvriers sont bien conscients de la nécessité du travail mais ils perçoivent aussi le risque d’exposition au coronavirus et réclament des masques pour s’en protéger.
 

• Leur slogan est simple « zéro masque = zéro protection = zéro production »

Sur ce plan la situation est complexe car les masques devraient être fournis par l’entreprise dans les circonstances actuelles ou l’exposition au risque viral peut conduire à un préjudice mortel. La gestion des masques FFP2 les plus protecteurs a été confiée aux entreprises par les pouvoirs publics qui viennent de les réquisitionner en raison de l’absence d’un stock tampon pour faire face à la crise sanitaire.

La réponse du dirigeant « Appliquez les consignes du gouvernement et respectez la distance d’un mètre» tombe comme une provocation. Les agents de maintenance sont les soignants de l’appareil de production. Travailler seul sur une machine ? C’est quasiment impossible ! La proximité est requise pour œuvrer en commun dans l’entretien et le dépannage.
 

• « Il n’est pas rare que nous soyons trois à combiner nos efforts ! A suer ensemble ! »
   

Sans aucun masque de protection on leur demande de poursuivre leur fonction d’entretien et de réparation de l’appareil productif pour que la production se maintienne et reparte dès que la crise sera passée. Ils discutent.
 

• « Nous n’avons pas les bras assez longs sans doute »
• « Regroupons nous tous ensemble et allons à Rueil rencontrer notre patron pour le saluer chaleureusement, lui serrer la louche et lui faire comprendre les risques de contamination ! ».

La tentation du renoncement

Sur sollicités, démunis, voire désabusés les dirigeants sont confrontés à la tentation du renoncement.

Les cadres sont divers et certainement pas à égalité, les responsables de petites structures sont plus à l’épreuve car ils ont moins de ressources et de compétences à mobiliser pour s’adapter.
 

• « A dire vrai je n’y crois plus après tous ces événements ces deux dernières années, c’est trop dur, si je pouvais j’irai vers autre chose »
• « A la limite cette crise m’arrange j’en pouvais plus , je vais faire autre chose ! je laisse courir »

Aussi la situation s’avère très critique pour un grand nombre d’entreprises menacées de disparition. La fragilité de certaines PME amenuise leurs capacités à absorber le traumatisme de ce tsunami viral.  Croire que tous, femmes et hommes, qui animent en particulier de grosses PME sont capables d’assumer, « comme si rien n’était ce nouveau défi », relève de l’illusion ou de la méthode Coué.


En dépit du dispositif indispensable et bienvenu impulsé par le gouvernement croire « que cela va le faire et qu’au bout du compte on en sortira grandi après avoir vécu une nouvelle expérience collective » demeure une euphémisation car d’ores et déjà certains dirigeants d’entreprises ont renoncé.  


La pandémie du Coronavirus pose d’autres questions managériales que celles des crises sociales récentes des gilets jaunes, ou de la paralysie des transports en commun pour fait de grève en contestation de la réforme de la retraite. La réponse à la pandémie suppose l’adoption de modes nouveau de management plus participatifs et une remise en cause de certains choix, ou plutôt non-choix, arrêtés par le passé. Cette pandémie porteuse de morts, fige quelquefois les consciences les plus aguerries, annihile les volontés les plus déterminées en période calme, et gèle les raisonnements les plus subtils.


Le constat de Technologia, sur le terrain, les pieds dans la glaise sociale s’avère précieux pour comprendre et éviter des manques dans le commandement pouvant amplifier les pertes d’emplois.


Plusieurs dirigeants se sont en effet trouvés dépassés. Conscients de la difficulté incapable d’y répondre certains se sont sentis disqualifiés et se sont enfermés dans le silence se retirant dans l’isolement ne prenant plus de décisions. Démunis ne savant pas comment s’adapter pour répondre rapidement à cette conjoncture dramatique certains craquent et renoncent en laissant leur entourage professionnel dans un relatif abandon. Incapable de mettre en place d’autres mécanismes pour sauver l’entreprise.


Il est rarement enseigné dans les écoles de management ou les écoles de commerce où se forment les dirigeants d’aujourd’hui les méthodes pour affronter ce type d’évènement qui relèvent de la catégorie du cygne noir.
Ayant eu à traiter plusieurs crises humaines d’ampleur nationale en milieu professionnel, j’ai pu constater combien souvent les dirigeants étaient démunis en anticipation et en prévention.


La dictature de l’immédiat, à la recherche des équilibres financiers, occulte les autres temporalités de plus long terme. Quand le risque survient l’absence de réflexion, le manque de préparation conduisent à en amplifier les effets désastreux par des actions en réponse non appropriées voire contradictoires avec les finalités recherchées.


Les dirigeants, en raison de leur vitesse excessive dans l’arrêté de leurs décisions et de leur manque de préparation aboutissent à la paralysie due à une sidération totale. Ce phénomène s’apparente à celui que l’on trouve parfois dans certaines circonstances qui conduisent à de graves accidents.
 

• Une comparaison avec un automobiliste au volant d’une voiture puissante qui roule sur l’autoroute à 4 heures du matin permet de le comprendre. L’espace dégagé, l’absence de véhicules et de trafic, voire de contrôle, la volonté d’arriver au plus vite peuvent l’inciter à conduire très vite. Mais l’automobiliste peut se trouver dans une situation inédite. Lancé à 200 kilomètres à l’heure, il aperçoit devant lui à quelques centaines de mètres une forme blanche dont il ne comprend pas les contours et la présence à cette heure au milieu de l’autoroute, en fait il s’agit d’un réfrigérateur tombé une demi-heure auparavant d’un camion. L’accident est alors inéluctable, le cerveau du conducteur figé, en plein décryptage de cette forme bizarre qui ne correspond à rien dans sa mémoire, ne déclenchera pas les actes réflexes de freinage dans les délais réduits imposés par l’excessive vitesse.

Alors que faire quand le principal acteur de l’entreprise est aux abonnés absents ?

L’idéal est de porter une analyse rapide sur cet effet de pétrification. Ne disqualifions pas trop vite les dirigeants qui prennent du recul ou de la hauteur. Si cette paralysie se confirme les autres cadres peuvent prendre la relève et réduire de facto le rôle du principal dirigeant à une simple validation des décisions qu’ils impulsent.


Dans le cas d’une grosse PME de 1800 personnes, le DRH a pris dans les faits la place du mandataire social qui a tout simplement disparu pendant 3 jours. La famille propriétaire de l’entreprise a été avertie de la situation et a laissé faire avant sans doute à terme de prendre des mesures de remplacement. Le DRH en concertation avec les autres responsables, directeur financier et directeur commercial a mobilisé l’ensemble des salariés en concertation avec les représentants du personnel pour s’occuper des établissements qui recevaient des clients et mettre l’entreprise en chômage technique. L’expérience dans la direction collective contribue dans ce cas à amortir cette défaillance.De même la bonne collaboration avec les représentants du personnel a été déterminante. Ces derniers sont des rouages clefs pour rassurer les salariés, les guider, les inciter à de bonnes attitudes et comportements. Quand le changement a été partagé par le passé, quand les décisions ont été concertées, quand l’entreprise à parlé si on peut dire à plusieurs voix , une dynamique peut s’instaurer et répondre aux urgences de l’heure. Quand les vieux schémas de commandement verticaux subsistent c’est une autre histoire qui se joue, car des salaries mal considérés, considéreront qu’après tout l’affaire n’est pas la leur…


Dans d’autres situations c’est plus complexe. Les dirigeants sont là sans être vraiment aux manettes, l’activité en déclin se poursuit mais sans une adaptation rapide de la voilure de production alors que les commandes s’écroulent, les dysfonctionnements apparaissent et paralysent, les charges demeurent même si certaines feront l’objet d’un report. Le dirigeant considérant qu’il n’y a pas de solutions évidentes s’en remet à l’inaction.


Henri Queuille qui fut trois fois président du conseil sous la quatrième république a théorisé cette position d’attentisme.  « Il n’est pas de problème dont une absence de solution ne finisse par venir à bout ». Mais avec quelles conséquences ? Car la crise sanitaire sera longue et l’hécatombe provoquée par ce virus et l’absence de protection pour de trop nombreux citoyens ne concernera pas simplement les personnes physiques elle entrainera aussi les entreprises.