Comment redonner du sens au travail à l’hôpital ? C'est le sujet abordé par Damien Collard, maître de conférence à l’université de Franche-Comté, (1)  dans le dernier numéro de la Gazette de la société et des Techniques (Publication des Annales des Mines avec le concours du Conseil général de l’Économie et de l’École de Paris du management) 

Les crises successives ont eu pour effet de fragiliser l’hôpital public et de miner le moral des personnels soignants, qui s’interrogent aujourd’hui sur le sens de leur métier.

La perte d’attractivité de l’hôpital, le manque de personnel, l’alourdissement de la charge de travail, la dégradation continue des conditions de travail, ainsi que la mise en œuvre de mesures managériales mal perçues par les soignants (comme le développement de la flexibilité et le recours à la polyvalence), sont les symptômes les plus visibles de cette crise de sens au travail dont s’emparent aujourd’hui les médias.

Comment refonder l’hôpital public et redonner du sens au travail à l’hôpital ? 

Le Gouvernement n’en finit pas de se porter au chevet de l’hôpital public pour tenter d’éteindre ici et là les nombreux feux qui ne cessent de s’allumer...Sans attendre les mesures qui seront déployées en 2023 afin d’améliorer la gouvernance du système de soins, il est possible d’agir sur le management local afin de favoriser la discussion sur le travail.

Comment appréhender la crise de sens à l’hôpital ?

Traiter cette crise de sens suppose de prendre en compte les réalités hospitalières locales (forcément disparates d’un hôpital à un autre, d’un service à un autre) et les dynamiques collectives à l’œuvre dans les structures hospitalières.

Cela nécessite aussi de réfléchir au type de management de proximité à déployer dans ces structures. «  Plutôt qu’une énième réforme de structure, l’hôpital a [en effet] besoin de cette réflexion managériale tournée vers les acteurs de terrain », pour reprendre une idée défendue par Étienne Minvielle et Hervé Dumez dans un récent article de presse  .

Plus précisément, nous pensons que tout ce qui relève du management “sensible” et de la gestion au quotidien des équipes soignantes doit être mis au centre de l’analyse. Prendre soin du travail des personnels hospitaliers et déployer une politique de "care" (2)  envers les soignants est en effet nécessaire, afin d’améliorer les conditions de travail des soignants et de redorer le blason de l’hôpital, mais aussi de renforcer la qualité et la sécurité des soins.

Consolider les équipes soignantes
 

Il est aujourd’hui urgent de stabiliser et de renforcer les équipes médicales et paramédicales. L’enjeu paraît trivial, mais est en réalité de la plus haute importance, puisqu’il s’agit de faire (ou de refaire) équipe. C’est d’autant plus important que certaines mesures prises ces dernières années sont venues fragiliser les équipes soignantes  : développement de la polyvalence à marche forcée, réorganisation des équipes, généralisation de la flexibilité, mise en place de nouveaux plannings, etc.

Mais comment éviter le recours systématique à la polyvalence dans un contexte de fuite du personnel ?

Telle est aujourd’hui la question qui se pose aux responsables hospitaliers qui, pour faire face aux démissions en cascade de soignants et au manque criant de bras dans certains services, tendent à recourir toujours plus à la polyvalence… quitte à alimenter la vague des départs à moyen terme!

Comment, dès lors, casser ce cercle vicieux et sortir de cette logique mortifère qui fragilise l’hôpital tout entier et mine le moral des troupes ?
 

Les réponses ne peuvent être que locales et passent par une compréhension fine des enjeux locaux et un repérage des ressources existantes dans le système. Vaste chantier managérial.

Préserver la vitalité des espaces de discussion sur le travail
 

Ces espaces, on l’oublie trop souvent, peuvent aussi être informels. Si une part de la discussion sur le travail prend place dans des cadres formels ( staffs médicaux, temps de transmissions orales entre les équipes soignantes, ou encore réunions organisées sous l’égide de l’encadrement de proximité... ), une autre part se déroule dans des lieux informels qui sont avant tout voués à la convivialité...

Dès lors, il revient au management de proximité de prendre à bras-le-corps ces questions et de les traiter dans les espaces formels de discussion (staffs médicaux, comités de retours d’expériences, etc.). Il lui revient également la responsabilité de pousser suffisamment loin la discussion afin de faire émerger de nouvelles pratiques, ce qui suppose d’y consacrer du temps.

Renforcer l’esprit d’équipe et la coopération, préserver les espaces de discussion existant dans l’organisation et entretenir la discussion sur le travail constituent, selon nous, la pierre angulaire d’une politique de care envers les personnels soignants qu’il est possible de mettre en œuvre à une échelle locale, afin de redonner du sens au travail et de renforcer l’attractivité de l’hôpital public.

(1) auteur de: Gériatrie : carrefour des souffrances; publié aux éditions  L’Harmattan en  2021

(2)Selon Sandra Laugier et Pascale Molinier, le terme care « est à la fois un verbe qui signifie s’occuper de, faire attention, prendre soin, se soucier de et un substantif qui pourrait, selon les contextes, être rendu en français par soin, attention, sollicitude, concernement » (cf. « Politiques du care », Multitudes, n° 37-38)