La seconde journée des organisations positives a eu lieu le 2 février 2018 à Bordeaux,  à l’initiative de l’association des organisations positives du Sud

Elle  portait  sur  le  thème  « créativité  et  organisations  positives ».
Deux  représentants  de    Technologia    participaient à cet événement, ponctué par différentes  interventions et des ateliers collaboratifs.

L’objectif  partagé  par  les  structures  ayant  présenté  leurs  réalisations  lors  de  la journée,  et  plus  généralement  par  l’approche  des  organisations  positives,  est  la transformation  de  plusieurs  aspects  caractérisant  les  organisations :  relations  de travail, valeurs  au  travail,  relations  hiérarchiques  et  process, relations  à  la  société.

C’est  une  démarche  dynamique  engagée  par  différents  acteurs  au  sein  des organisations.

Cette  démarche  existe dans  de  multiples  types  d’organisations  y  compris  celles qu’on se
rait  tenté  de  taxer de bureaucratiques, telles que la Caisse d’Allocations Familiales (CAF). Les organisations mettant en œuvre la démarche sont diverses en termes de :

• Taille (de la TPE à la grande mutuelle d’assurance)
• Type d’entreprise (de la Société Coopérative et Participative au service public en passant par le secteur privé)
• Secteur  d’activité  et  métier  (assurances,  secteur  public,  médico social, communication...)
• Génération de salariés ou d’acteurs concernés, des plus jeunes aux seniors.

Une  dynamique  de  ce  type  peut  aussi  prendre  naissance dans  une partie  de  grand
e  organisation,  sans engager  nécessairement l’organisation dans  son  entier
(administrations, grandes entreprises...).
Il s’agit ici de faire le point sur les apports de
l’approche en termes d’organisations
positives  et  de  créativité  pour  le  développement  de  deux  dynamiques  étroitement
interdépendantes
: la Qualité de vie au travail ou QVT (augmentation du nombre et
de  la  qualité  des  facteurs  protecteurs  pour  les  salariés)
et  la  réduction  des  risques
psychosociaux  ou  RPS  (diminution  du  nombre  et  de  la  gravité  potentielle  des
facteurs de risques pour les salariés). Deux axes sont développés pour ce faire
:
–
Qu’apporte la notion d’
organisations positives
à
l’analyse de la QVT
dans une
organisation ?
–
Les  méthodes
fond
ées  sur  la  créativité  peuvent
quant  à  elles
servir d’appui
pour la mise en place d’actions en faveur de la QVT et de la réduction des
RPS. Lesquelles et comment
?
Les «
organisations positives
»
: une conception de
s relations de travail et des
rapports humains susceptible d’engendrer une amélioration de la QVT
L’humain au centre
La  place  de  l’homme  dans  l’entreprise
est  un  axe  de  réflexion  central  pour  les
tenants  des  organisations  positives
: il s’agit de placer, ou replacer en fonction du
stade d’où part l’organisation, l’humain au centre du système professionnel et de
productio
n. Cette démarche permet d’agir en particulier sur deux grands facteurs
structurant les modèles d’analyse des risques psychosociaux et de la qualité de vie
au  travail  (Siegrist,  Karasek,  DARES
2
,  ANACT
3
, INRS
4
...)
: l’autonomie et la charge de
travail.
Dans
l’ensemble des structures ayant présenté leurs projets, il s’agissait de permettre
à des salariés effectuant des tâches très diverses de
:
1) réaliser leur travail en ayant
davantage  de  prise  sur  lui,  par  exemple  en  suivant  des  dossiers  ou  des  projets  de
b
out  en  bout  plutôt  qu’en  parcellisant  les  tâches,  ce  qui  représentait  un  gain
d’autonomie
;
2) s’exprimer sur leurs conditions de travail
;
3)  agir  sur  celles
-
ci.  Ces
deux dernières dimensions de l’autonomie sont moins présentes dans les modèles
traditionn
els d’analyse des RPS et de la QVT, mais de plus en plus prises en compte
dans des modèles plus récents, ou encore dans les négociations interprofessionnelles
concernant l’égalité professionnelle et la QVT (Accord National Interprofessionnel du
19 juin 201
3 notamment).
Vouloir  placer  l’humain  au  centre  des  organisations  est  également  susceptible
d’avoir un impact positif sur la charge de travail : il s’agit de rechercher des solutions
effectives pour répondre à l’obligation, inscrite dans la loi
dans
le co
ntexte français
mais
qui  ne  prévaut  pas
dans  tous  les  pays,
d’
«
adapter  le  travail  à  l’homme
»
(article  4121
-
2  du
c
ode  du
T
ravail).
Les  organismes  présents  lors  de  la  journée  des
organisations  positives  ont  présenté  des  initiatives  visant  à  obtenir  des  pr
océdures
moins lourdes, plus souples, davantage adaptées aux réalités du terrain, permettant
d’alléger la quantité de travail liée à ce volet. Par exemple, dans une SCOP opérant
dans le secteur de la communication, le parti
pris de limiter les
reportings
p
ermet aux
collaborateurs  de  se  concentrer  sur  le  contenu  de  leurs  dossiers  en  cours,  sans
empêcher pour autant la Direction d’avoir une vision précise de la productivité et
des  performances  de  chacun
via
des  indicateurs  mesurés  «
par  le  haut
»
.
Il s’agit
é
galement de se préoccuper de ne pas alourdir la charge de travail à l’occasion
des projets de transformation de l’organisation. C’est ainsi que dans une CAF, les
managers  participant  aux  ateliers  «
créativité
» ont été déchargés d’une partie de
leurs autre
s tâches afin d’être réellement actifs au sein de ces ateliers.
Faire ensemble
Un  second  pilier  des  organisations  positives  est  celui  de  la  gouvernance  partagée,
du
«
faire ensemble
»
, ayant un effet sur un troisième facteur central dans les grands
modèl
es  d’analyse  des  RPS  et  de  la  QVT
:   la   reconnaissance   au   travail.
L’autonomisation des individus va en particulier de pair avec leur responsabilisation,
générant    une    meilleure    reconnaissance    professionnelle.    Le    respect    et    la
reconnaissance des compétences
et qualités de chaque membre de l’organisation
se traduisent par l’implication de toutes les personnes sur des sujets touchant à la
stratégie  de  l’organisation,  ou  par  leur  consultation  sur  des  domaines  variés
2
Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques.
3
Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de Travail.
4
Institut  national  de  recherche  et  de  sécurité  pour  la  prévention  des  accidents
du  travail  et  des
maladies professionnelles.
concernant  l’activité  professionnelle  (nouvell
es  procédures  à  mettre  en  œuvre,
bonnes  pratiques  dans  la  réalisation  des  activités,  etc.).  Cette  dynamique  est
porteuse  de  bien
-
être  et  de  satisfaction  pour  les  salariés  qui  en  bénéficient  et,
d’après  les  témoignages  présentés,  garantit  plus  de  fluidité  d
ans   les  relations
hiérarchiques et l’application des procédures, ainsi qu’une plus grande motivation.
Ce fonctionnement est par exemple au cœur du laboratoire
de
relations sociétaires
d’une  grande  mutuelle  d’assurance,  où  sont  détachés  des  salariés  pour  de
s
périodes de plusieurs mois. Des outils et méthodes (
design thinking
notamment) sont
mis à leur disposition afin de trouver en équipe des solutions concrètes et originales
pour  améliorer  les  pratiques  du  quotidien,  notamment  concernant  la  relation  aux
soc
iétaires.
Les valeurs au travail, au cœur des préoccupations
L’utilité  sociale  du  travail,  ses  externalités  positives  pour  la  société,  constituent  le
troisième pilier de l’approche en termes d’organisations positives, englobé sous le
terme  de  «
cohérence
des  activités
»
.
L’articulation peut être faite entre ce pilier et
un autre facteur central dans la qualité de vie au travail ou la protection contre les
RPS
: la question des valeurs, qui conditionnent en grande partie le sens du travail.
Il  s’agit  pour
les  organisations  positives  de  réaliser  des  tâches  qui  soient,  d’une
manière ou d’une autre, utiles au reste de la société
:  missions  de  service  public,
aide   à   des   publics   démunis,   communication   pour   des   entités   générant   des
externalités  positives,  etc.  Ce
la  contribue,  pour  leurs  membres,  au  sens  de  leur
travail
: le sentiment d’utilité du travail réalisé et la reconnaissance sociale dont jouit
l’activité sont en effet deux composantes du facteur «
sens
» dans l’analyse de la
QVT  et  des  RPS.  Il  en  découle  é
galement  un  sentiment  de  satisfaction  ainsi  que
l’envie de réaliser un travail de qualité.
Deux  structures  du  secteur  de  l’aide  médico
-
sociale   ont   ainsi   présenté   leur
démarche  de  reconfiguration  de  l’activité  autour  du  duo  accompagnant  /
accompagné en Fran
ce et en Suisse. L’objectif était de se transformer de l’intérieur
pour  apporter  aux  bénéficiaires  une  aide
mieux
adaptée  à  leurs  besoins  et  donc
plus efficace, d’autant plus qu’elle s’accompagne d’un accroissement recherché,
en interne, du bien
-
être des salariés de ces structures.
Du  côté  des  salariés  ou  acteurs  de  ces  organisations,  ce  type  d’approche  est
générateu
r de fierté d’appartenance et d’envie de s’investir. Parmi les organismes
p
articipants
, une SCOP
présente
des taux de
turn
-
over
extrêmement faibles avec en
moyenne un départ de salarié tous les 15 ans. Le laboratoire d’innovation de la
mutuelle d’assurance
, situé à Niort, attire quant à lui de nombreux salariés de toute
la France désireux de s’investir dans les projets et modes de travail originaux de cette
unité.
La notion de créativité dans la mise en place d’actions en faveur de la QVT
La créativité
s’applique à un large éventail de projets...
L’aménagement de lieux, d’espaces de travail, voire de bâtiments entiers, est une
première  modalité  d’intervention  concrète  sur  l’organisation
qui    porte    sur
l’environnement  de  travail.  Il  s’agissait  notamment  des
projets   de   la   CAF
(aménagement  d’un  toit
-
terrasse  dans  les  bâtiments  existants)  et  de  la  SCOP
(création  d’une  Société  Civile  Immobilière
–
SCI
–
pour  l’achat  d’une  maison  à
rénover et aménager afin d’en faire le lieu de travail).
Concernant  l’organisatio
n  du  travail  et  la  circulation  des  informations  utiles  pour
travailler,  des  projets  visant  à  fluidifier,  alléger  et  simplifier  les  procédures
,
existent
également. C’est le cas des initiatives présentées par la mutuelle, où l’enjeu est de
rester  dans  le  cad
re  légal  fortement  normé  du  secteur  des  assurance
s
tout  en
proposant  des  solutions  innovantes  dans  les  modalités  de  mise  en  œuvre  des
procédures (supports originaux et conviviaux notamment).
Au   niveau   des   exigences   émotionnelles   et   des   relations   externes,
des   projets
d’évolution  de  l’organisation
dans
la  relation  aux  usagers,  sociétaires  ou  autres
acteurs  extérieurs
,
peuvent être mis en œuvre. Les structures médico
-
sociales
,
en
Suisse  et  en  France,  ont  ainsi  entamé  de  vastes  chantiers  pour  revoir  les  modal
ités
des relations entre leurs acteurs internes et les publics auxquels ils s’adressent afin de
mieux  prendre  en  compte  les  besoins  de  ces  derniers
:
a
mélioration  des  conditions
de travail des salariés en interne et meilleure adaptation aux besoins des pub
lics sur
le  long  terme  ont  été  travaillé
e
s  parallèlement,  garantissant  l’efficacité  de  ces
démarches.
Les relations de travail et l’ambiance de travail sont enfin concernées par certains
projets,  comme  la  mise  en  place  de  moments  de  convivialité  hors  trav
ail,  voire  de
grands projets dans le cadre extra
-
professionnel
: les salariés de la SCOP présente à
la journée organisent ainsi régulièrement un voyage à l’étranger tous ensemble, ce
qui   demande   dans   la   préparation   comme   dans  le   déroulement   une   grande
capa
cité d’écoute et de dialogue.
...
p
ortés par des collectifs et acteurs à animer dans la durée
La motivation et l’implication des acteurs autour des projets «
positifs
»  dépendent
souvent   de   quelques   personnes
,
moteur
s
en   interne,   capables   de   lancer   et
d’entretenir  la  dynamique  sur  le  long  terme.  Il  import
e
que   ces   personnes
parviennent
à  fédérer  autour  d
’un  assez  grand  nombre  de
projets
,
afin  d’être
éventuellement  remplacées  en  tant  que  moteurs  de  la  dynamique,  surtout
si  les
projets s’inscrivent dans le temps long.
Un  accompagnement  extérieur  efficace  est  par  ailleurs  souvent  aussi  une  clé  de
succès  pour  de  tels  processus.  Les
coachs
ou  consultants  impliqués  auprès  des
organisations  désireuses  d’évoluer  a
pport
ent   des
méthodes   externes   souvent
originales et méconnues en interne, par exemple la créativité, le
design thinking
... Ils
sont par ailleurs porteurs d’une vision décentrée
,
sur l’organisation et ses acteurs, qui
peut aider les personnes internes à prendre du recul
sur leurs pratiques et valeurs et à
les
faire évoluer le cas échéant.
Des méthodes «
créatives
»
qui
influen
ce
nt favorablement les relations de travail
La mise en place de méthodes autour de la créativité a des effets positifs en termes
de relations de
travail, au sein des collectifs impliqués dans les projets, mais aussi de
manière plus large.
Il s’agit de faire ensemble, d’associer les salariés, en réservant des
espace
s
-
temps
consacrés à la réflexion sur les projets, durant lesquels les personnes sont
déchargées
d’une partie de leur travail quotidien. Cela favorise la prise de recul sur l’organisation
et  la  formation  ou  le  renforcement  de  liens  au  sein  de  collectifs  qui  pouvaient
auparavant  se  trouver  moins  soudés  du  fait  du  poids  d
’
u
n
travail  quotidien
qui
ne
laissa
i
t pas suffisamment de temps aux interactions
et échanges
conviviaux.
Le rapport aux procédures est différent
: il s’agit de fonctionner, dans la réflexion sur
les  projets  et  leur  mise  en  place,  de  manière  interactive  et  non  uniquement
desce
ndante, chaque individu est invité à être force de proposition. Les procédures
sont  ainsi  plus  souples,  moins  contraignantes
,
et  modifiables  par  tous  dans  le  cadre
d’un échange continu. Dans l’espace
-
temps de la réflexion sur la transformation, la
créativi
té  implique  une  annihilation  des  liens  hiérarchiques.  Les  relations  entre  les
personnes  et  l’ambiance  de  travail  s’en  trouvent  généralement  fluidifiées  et
modifiées.
La  notion  de  confiance  est  centrale  dans  la  démarche
créative  dans  le  cadre  de
projets de transformation. Les mécanismes de contrôle et d’évaluation mis en place
dans  la  gestion  de  projet  classique,
tout  comme
les  relations  hiérarchiques
,
s’en
trouvent  revisités.  Les  prises  de  décision  sont  ainsi  réalisées  en  groupe  sans  avoir
nécessairement  besoin  d’être  validées  par  un  niveau  supérieur.  De  même,
l’évaluation  et  le  contrôle  dans  le  cadre  de  ces  projets  sont menés  de  manière
collective    et
n’amènent  pas  de  sanctions  qui  seraient  rédhibitoires  pour
l’engagement des individus.
Au
-
delà  des  collectifs  impliqués  directement  dans  la  démarche  de  transformation,
l’effet sur les relations de travail se fait ressentir aussi à
une
plus  large  échelle  d
ans
l’organisation. Les méthodes créatives impliquent en effet que les collectifs portant
les projets soient ouverts sur l’ensemble de l’organisation selon différentes modalités
:
–
Possibilité pour les salariés qui le souhaitent de les rejoindre à tout mome
nt ;
–
Consultation   régulière   des   salariés
via
des   interlocuteurs   clés   et   des
intermédiaires identifiés.
Si  les  relations  hiérarchiques  ne  tombent pas  comme  dans  l’espace  restreint  des
équipes  projet,  leur  poids  est  toutefois  modéré  afin  de  donner  aux  person
nes  de  la
base  la  possibilité  et  l’envie  de  s’exprimer  et  d’agir  sur  l’organisation,  afin  de
s’impliquer également dans sa transformation.
Conclusion / synthèse
Le  cadre  théorique  comme  les  méthodes  concrètes  mis  en  œuvre  dans  les
organisations  positives
présentent  de  nombreux  points  de  convergence  avec  les
méthodes d’amélioration de la QVT et de réduction des RPS. Ces convergences sont
synthétisées  dans  le  tableau  ci
-
dessous,  par  une  mise  en  correspondance  des
principaux facteurs utilisés dans l’approche
QVT  /  RPS  avec  chacun  des  trois  piliers
fondant l’approche en termes d’organisations positives. En découlent des domaines
d’action pour agir concrètement sur les organisations,
l
es actions voyant leur mise en
œuvre facilitée par une modalité centrale de m
ise en œuvre
:  la  créativité  et  les
méthodes associées à ce concept.
Facteurs d’analyse
des RPS ou de la QVT
Piliers de l’approche
en termes
d’organisations
positives
Domaines d’action pour la
transformation des organisations
Exigences de travail
:
charge de travail,
exigences
émotionnelles
Humain au centre
–
Adapter le travail à l’homme
•
Procédures internes
•
Limitation   de   la   charge   de
travail
des
personnes
impliquées  dans  des  projets  de
transformation
–
Relations    avec    le    public    /    les
usagers / les clients
Autonomie
–
Expression et action des équipes sur
les conditions de travail
–
Prise de décision collégiale
Environnement de
travail
–
Aménagement
des
lieux
de
convivialité
–
Aménagement   des   espaces   de
travail
–
Choix des bâtiments
Reconnaissance
Gouvernance
partagée, faire
ensemble
–
Institution
n
alisation d’espaces et de
moments
dédiés
au
faire
ensemble
:
laboratoires
d’innovation,    groupes    de
créativité...
–
Responsabilisation   et   écoute   de
chaque membre de l’organisation
Relations de travail
–
Utilisa
tion    des    méthodes    de    la
créativité  pour  animer  les  collectifs
porteurs
de
projets
de
transformation
–
Collectifs  branchés  sur  le  reste  de
l’organisation
:    ouverture    à    tout
moment
aux
salariés
qui
le
souhaitent,
procédures
de
consultation  des  équipes  via  des
intermédiaires
Management
–
Mise   entre   parenthèses   du   lien
managérial  dans  l’espace
-
temps
des groupes de projets
–
Méthodes  d’évaluation  et  de
contrôle collégiales
–
Refus
des
sanctions
qui
amèneraient   les   personnes   à   se
censurer
Valeurs au travail,
sens
du travail
Cohérence des
activités (RSE,
externalités positives,
impact sur la société)
–
Meilleure    prise    en    compte    des
besoins des publics et usagers
Vision de l’avenir
–
Projets  à  long  terme  (ex
.
:  projets
immobiliers)
Conjoncture
–
Agir   sur   la   société
positivement
amène  une  conjoncture  favorable
au
développement
de
telles
organisations  et  une  bonne  image
de ces dernières
Tableau  de  correspondances
:  lien  entre  l’approche  en  termes  d’organisations
positives, les facteurs structurant les modèles d’anal
yse de la QVT ou des RPS
,
et les
types d’actions mis en place pour agir sur les organisations dans les deux approches.
Marjolaine Paris
Docteur en sociologie
–
Responsable de mission