Au fil des lignes de L’éloge du bien-être au travail, les deux tenants du bien-être au travail (le management de l’individu et celui de son cadre collectif) apparaissent clairement. Pour résumer ce lien, nous pouvons prendre appui sur un proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seuls, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité ».

Les premiers explorateurs du bien-être au travail

Dans les premières pages de ce petit ouvrage, on trouve un rappel sur les pionniers du bien-être au travail. Le premier qui cité est l’entrepreneur Robert Owen qui, en 1771, a pris les commandes d’une filature de coton dont il a fait l’un des plus grands établissements de Grande-Bretagne. C’est là qu’il a élaboré ses idées clefs.

Première idée : l’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail représente l’un des meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise puisse réaliser.

Seconde idée : le bien-être des employés peut se révéler extrêmement profitable, tout en soulageant la misère humaine.

À ces idées, Mary Parker-Follett est citée en 1920 comme la pionnière des théories des organisations, notamment des relations humaines. « Le management ne concerne pas seulement les entreprises mais aussi les administrations, que celles-ci soient publiques ou parapubliques et, plus généralement d’ailleurs, toutes les formes d’organisations du travail ». Elle a inventé la formule : « gagnant-gagnant ».

Le décor a ainsi été planté. Mais au fil des pages, les deux tenants du bonheur au travail surgissent encore plus visiblement : l’individu et son cadre collectif. Depuis les années 1980, les hommes sont fascinés par ceux qui réussissent. « Nous sommes tout de même dans un monde curieux où l'on ne parle que de compétition et où, sans préparation aucune, on lance des hommes et des femmes dans cette même compétition. Que voulez-vous qu’il advienne si, sans préparation aucune, il vous prenait l’envie de mettre des hommes et des femmes au départ d’un marathon ? Que voulez-vous qu’il advienne, si ce n’est qu’ils se découragent, qu’ils abandonnent et, pour les plus fragiles, qu’ils explosent ? ».

Comment voulez-vous que les managers agissent ?

Ils ne sont pas préparés et ils ont peur donc ils vont se protéger. Le premier mécanisme de défense consiste à extérioriser la peur en se montrant humiliants, peut-être même en harcelant. Le plaisir de faire souffrir cause un accroissement du sentiment de puissance et de pouvoir. Les conditions de travail se dégradent tellement qu’un nombre important de salariés partent. Le second mécanisme est tout aussi violent pour les employés. Le manager devient sourd aux plaintes, ne voit plus, n'entend plus la souffrance des gens au travail. Comme le rat, l'ouvrier ne peut pas fuir et est ainsi soumis à la punition à laquelle il ne peut échapper.

Ce dont l’entreprise a le plus besoin pour redevenir humaine, c’est de transformer ces lignes de mort en lignes de vie. Il faut accompagner managers et salariés à franchir les obstacles des changements nécessaires. Les entreprises doivent comprendre que le management est une chose trop importante pour ne la laisser qu’aux seuls managers. Il faut mettre des pédagogues à la tête des équipes en charges des ressources humaines. Toutes les gens qui dirigent des équipes ont le devoir de prendre du temps pour aller sur le terrain.

Sagesse, force et beauté ! Les managers doivent apprendre ce que veut dire réellement aimer les gens au sein de leurs équipes, à vivre concrètement l’évidence qu’ils ne peuvent réussir qu’à la condition que ces mêmes individus les suivent. Alors, ils n’auront plus de subordonnées mais des équipiers avec lesquels ils construisent.

L’éloge du bien-être

Tant que les gens ne seront pas pris en compte en tant que richesse principale, il sera difficile d’aller au-delà d’une gestion de l’urgence dirigée avant tout par des préoccupations de coût-bénéfices à court termes.

Les gens qui constituent la richesse des entreprises construisent parfois eux-mêmes leurs propres prisons, condamnant leur santé et leur bien-être. Mais pourquoi ne pas prendre du plaisir à affronter les situations que nous rencontrons ?

Les auteurs insistent particulièrement sur la gestion préventive du stress. Il est important de signaler que si le but organisationnel reste bien les performances de l’entreprise, celle-ci ne pourra être atteinte qu’à partir de la prise en compte de la santé, de la satisfaction et du bien-être au travail des collaborateurs. Quand cessera-t-on de croire que pour faire pousser une plante, il faut tirer sur la tige ?

La gestion du stress est une démarche de petits pas et de petits gains, qui, étape par étape, marche après marche, détectent, analysent, comprennent, apprennent, mettent en œuvre et régulent ensuite. Encore faut-il pour cela être à l’écoute ! N’est pas créateur de valeur celui qui, pour apprendre, fait des erreurs ?

N’oublions pas que le bien-être des salariés s'élabore au quotidien. Dans cette action journalière, les dirigeants, les managers, par leurs capacités à prendre du temps pour rencontrer les gens de leurs équipes, par leurs capacités à les rassurer, à expliquer et à dire les choses, permettent de dessiner avec eux un futur désirable.

Le « slow management »

Pour les auteurs, la solution peut provenir du « slow management ». Le « slow management », au sens de management pur, se fonde d’abord sur la revalorisation des individus au sein de l’entreprise, pour donner la possibilité à chacun de s’exprimer et de coopérer au sein de la communauté et, ainsi, de créer du bien-être.

Très concrètement, cela signifie que, chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des appels téléphoniques et des e-mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des gens qu’ils dirigent. Du temps pour les écouter, pour apprendre et pour enseigner. Les gens ont besoin de voir les dirigeants et de comprendre que ces derniers travaillent pour résoudre les problèmes. Le premier rôle du dirigeant est donc de se montrer présent, de manière visible. Ce n’est pas facile, surtout en période de crise, mais il est important de ménager du temps pour faire le point.

Le « slow management » consiste aussi à réussir à se montrer rassurant. Les dirigeants efficaces sont vraiment infatigables dans leur capacité à communiquer encore et encore. Il faut aller vers les employés, c’est primordial.

Pour autant, il faut faire preuve de courage. Il faut se confronter aux problèmes et prendre le temps de dire la vérité au personnel. Cela veut dire faire face aux mauvaises nouvelles sans fléchir. L’authenticité du discours est une qualité majeure. Pour dire la vérité aux gens, il faut être suffisamment sûr de ses compétences tout en étant aussi sûr que l’on ne peut pas, en tant que dirigeant, s’en sortir sans l’aide de tous.

Comme l’exprime le proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seuls, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité ».

Pour conclure

Le fondement du bien-être au travail tient essentiellement à la qualité du management. Le fondement du management repose sur la relation personnelle du dirigeant avec chacun des membres clefs de l’équipe et pas simplement, comme on pourrait l’imaginer, avec l’équipe tout entière. Les dirigeants ne dirigent pas des équipes ; ils dirigent des individus qu’ils font passer du statut d’individus centrés sur eux-mêmes à celui d'individus liés les uns aux autres par leurs compétences et leur loyauté. Ainsi, ils créent des équipes de fait.

Une très bonne lecture pour tous les managers, chefs, petits chefs et pas chefs du tout.

(1)  L’éloge du bien-être au travail, Presse Universitaire de Grenoble, 2010, par :

• Dominique Steiler, docteur en psychologie et management de l’Université de Newcastle, professeur à l'École de management de Grenoble.
• John Sadowsky, diplômé de Stanford et docteur en business administration de l’Université de Newcastle
• Loïck Roche, diplômé de l’ESSEC, docteur en psychologie et docteur en philosophie.