Comment anticiper la souffrance au travail génératrice de perte ? C'est un véritable enjeu stratégique pour le DAF. Celui-ci a un rôle de conseil opérationnel, d’optimisation des performances humaines et financières, et de pilotage des équipes vers le résultat.

Il doit accompagner les dirigeants avec clarté dans un monde incertain, avec cohérence et une cohésion dans l’action pour bâtir les relations pour construire un futur durable. Il doit avoir une approche pragmatique combinant l’expertise fonctionnelle et le savoir-faire conseil et le savoir-faire entendre.
 
Le savoir-faire entendre est fondamental car, bien souvent, le DRH s'est alarmé de l’épuisement des équipes ou autres dysfonctionnements organisationnels mais sans retour. Le dirigeant est là pour diriger et décider la stratégie de son entreprise et il n’est pas toujours possible d’entendre les états d’âmes de chacun. Le DAF a un rôle fondamental dans l’organisation. Il doit redonner la main au DRH, qui peut avoir des difficultés à inciter la direction à intervenir avec des actions de prévention.

Humaniser les chiffres au cœur de la crise

Et mettre le travail au cœur du changement.

En soutien au DRH, le DAF conseille le dirigeant en chiffrant le manque à gagner à travailler avec des équipes épuisés, démotivées et surtout en valorisant les actions de prévention car l’absence de prévention coûte plus cher, que la prévention qui, elle, est rémunératrice.

Un euro dépensé pour le mieux vivre en entreprise = deux euros en plus au compte de résultat. Le mal-être des salariés coûte 13 500 euros par an et par salarié (Les Échos-Business, 29 juillet 2013).

Avec l'employeur, le DAF doit sortir d'une logique financière de spéculation sur le travail pour se concentrer sur l'humain. La prévention des RPS est payante, il faut une incitation collective pour réconcilier une dynamique de travail. Cela s'inscrit ainsi pleinement dans le cadre de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises).

Le DAF doit détecter les signes avant-coureurs et alerter la direction des conséquences financières de : l’augmentation de l'absentéisme, congés non pris, défauts de production, retards de livraison ou renouvellement important. Le contrôle de gestion sociale doit aujourd’hui faire partie intégrante des reportings d’activité. Le pilotage des coûts humains permet de veiller à maintenir la productivité parce que le bien-être au travail est un gage de productivité et de résultat pour l'entreprise, en minimisant les arrêts de travail consécutifs à l'épuisement ou à la dépression, en réduisant le renouvellement.

Le DAF doit communiquer et inciter la gouvernance à être proche du terrain et des équipes. Il est capable d’intégrer la culture chiffres et fonds au non-financier. Stimuler la communication des financiers pour sensibiliser les opérationnels à générer des fonds de manière rapide,  (améliorer et optimiser le BFR) pour impliquer les équipes transverses dans la finance de l’entreprise.

Le renforcement de la communication est en soit déjà une prévention gratuite. Savoir favoriser les situations de travail qui mobilisent des compétences, responsabilisent, construisent du sens, permettent l’innovation, félicitent, gèrent les talents, encouragent les efforts de chacun est une reconnaissance non financière qui n’a pas de prix pour certains, car elle a un effet de levier sur l’équilibre au travail et sur les résultats.

Afin d'endiguer la gestion de type pathogène, le DAF doit  convaincre la gouvernance des entreprises à investir dans la ligne managériale pour que les responsables aient au moins 15 à 20 % de leur temps de travail pour gérer. Le « middle management » joue un rôle déterminant dans la captation des signes de détresse psycho-sociale, pour déceler et faire remonter les difficultés rencontrées par les salariés auprès de la hiérarchie.

La corrélation financière entre la santé du dirigeant et ses collaborateurs et la santé financière de l’entreprise n’est plus à démontrer.

L’intervention du DAF dans les RPS est fondamentale : c'est un soutien pour les DRH et une nécessité pour la pérennité de la vie de l’entreprise, de son dirigeant et de ses équipes.

Mieux vaut prévenir que guérir

Le triangle d’or DG-DRH-DAF doit instaurer une démarche collaborative avec les équipes, en prenant en compte les contraintes, les spécificités et la culture du dirigeant et des équipes.

Le dirigeant et son triangle d’or : DG-DRH-DAF

Tout salarié a son rôle à jouer et le collègue d'une personne en souffrance doit lui-même prêter une oreille attentive et alerter la hiérarchie en cas de risque. Si c’est le DG qui est en danger (car n’oublions pas que 20% des entrepreneurs sont au bord de l'épuisement professionnel), les collègues doivent informer la personne la plus proche du dirigeant.

Imposer un malus financier aux entreprises pathogènes favoriserait la prévention car il vaut mieux combattre les RPS à la source, ce qui suppose une remise en question de l'organisation du travail, pour améliorer l'environnement de travail, rendre les objectifs plus facilement atteignables, minimiser les effets des changements ou des restructurations sur le quotidien des salariés. Le malus financier pour les entreprises dévastatrices de notre économie serait une justice sociale car, aujourd’hui, les bons paient encore pour les mauvais avec des hausses de cotisations réparties sur tous.

Le tueur, destructeur de santé, doit être le payeur

Travailler mieux pour gagner plus, c’est anticiper les risques psychosociaux, préserver la santé des collaborateurs et de l’entreprise et gagner en compétitivité, réactivité et fiabilité. Cela permet de motiver en période de crise, de réussir à travailler ensemble, de renforcer la confiance et de fédérer les équipes vers un but. Cela redonne du sens à l’action car l’entreprise sans les hommes n’existe pas.

L’homme sans l’entreprise perd son sens et son identité.