Retour sur le direct du 5 février, organisé par Miroir Social avec les cabinets Sextant Expertise et Oasys Mobilisation. Le premier accompagnant les représentants des salariés dans le cadrage des conditions de travail de ceux qui restent après une restructuration tandis que le second s’attache davantage à la courroie de transmission que sont les managers. Des éclairages complémentaires illustrés par les témoignages du président de la CFE-CGC, du PDG de Tech Data France et de la CGT Nokia.

Quand les restructurations s’enchaînent avec des départs, les facteurs susceptibles d’affecter l’engagement des salariés qui restent sont multiples et de nature à remettre la capacité d’un rebond pour sauvegarder la pérennité de l’entreprise en question. « Dans une restructuration, il y a souvent un déficit de moyens humains pour accompagner la nouvelle organisation. Ces conditions de travail dégradées alimentent une forme de syndrome du survivant, source de mal-être et de risques psychosociaux », considère Isabelle Nicolas, directrice RH-SSCT chez Sextant Expertise. Pour David Destoc,directeur d’Oasys Mobilisation, « c’est par la capacité à mobiliser le collectif que l’on lutte le plus efficacement contre les symptômes du survivant et cela passe par la pleine intégration des managers dans un rôle de porteur d’un projet Rebond, comme cela n’est malheureusement toujours le cas ».

Un collectif à reconstruire

La question de la remobilisation de ceux qui restent après une restructuration se pose d’autant plus que les représentants du personnel sont de plus en plus enclins à larguer les amarres dans le cadre des plans de départs volontaires. Qui pour prendre la relève de la représentation dans des contextes socialement chahutés donc particulièrement éprouvants ? « Un PSE ne doit pas être négocié par ceux qui partent. C’est un principe qu’il est toujours bon de rappeler », estime François Hommeril, président de la CFE-CGC. Les cadres et plus précisément les ingénieurs se trouvent désormais de plus en plus exposés dans les restructurations, comme c’est le cas chez Nokia qui enchaîne les PSE depuis déjà longtemps mais dont le dernier concerne la recherche et développement pour la première fois. « Le collectif va être dur à reconstruire car la direction du groupe a clairement manqué de respect à des équipes qui se sont mobilisées pour livrer ce qui devait l’être. Des ingénieurs ont installé des labos de tests chez eux. C’est une preuve d’engagement qui est douché quand le PSE touche les équipes en question de plein fouet. Un lien s’est rompu. Les logiques d’intérêts professionnels individuels risquent de prendre le pas sur le sens du collectif pour ceux qui restent », souligne Laurent Richard, délégué syndical CGT de Nokia, qui reste bien en poste. « L’incompréhension est totale quant à une stratégie économique destructrice de valeur », lance Claude Josserand, coordinateur CGT de Nokia France, qui, après avoir vu passer plusieurs PSE au rythme d’un tous les quinze mois, s’est porté volontaire sur l’avant-dernier (mais qui est encore toujours inscrit aux effectifs pour quelque temps encore).

Surestimation des gains de productivité des restructurations

Dans le cadre de l’obligation de prévention des risques, les employeurs doivent garantir (dans le cadre du livre 2 du PSE) que les conditions de travail ne se dégradent pas dans le cadre de la nouvelle organisation du travail. « Les gains de productivité ont souvent tendance à être surestimés. Cela se traduit souvent par un alourdissement global de la charge de travail pour les salariés. Il faut aussi surveiller les évolutions de l’autonomie des salariés et du taux d’encadrement », explique Isabelle Nicolas en soulignant que les volets de formation sont paradoxalement peu présents dans les projets de transformation. 

Projet rebond

« Il faut justement donner des perspectives sur les compétences de demain dans un projet-rebond que l’on peut mener dans le cadre d’une commission mixte paritaire ad-hoc où représentants des salariés, DRH et managers vont co-élaborer une approche qui vise à se donner des priorités claires à court terme, avec des points d’avancement réguliers. Nous sommes dans un processus continu pour donner des repères aux salariés et il ne faut pas sous-estimer le besoin de soutien de l’encadrement », rebondit David Destoc, par ailleurs président d’IAPR (l’activité de soutien psychologique du groupe Oasys, qui propose des lignes d’assistance spécialisées pour les managers). 

Rassurer sur le sort des sortants

En décidant d’accorder une prime de 1 000 € à l’ensemble de ses 14 000 salariés dans le monde, la direction du groupe Tech Data a adressé un signe fort en retour de l’engagement de la logistique pour assurer le service auprès des entreprises clientes de ce distributeur informatique. En France, où Tech Data emploie 700 salariés, la direction a déjà été amenée à mettre un premier PSE en place il y a deux ans sur 30 postes dans le cadre d’une centralisation des fonctions de gestion. « On a voulu éviter un traumatisme en faisant en sorte d’accompagner au mieux les sortants et en anticipant au maximum pour identifier des possibilités de reclassement en interne. La confiance de ceux qui restent va dépendre des échos qu’ils ne manqueront pas d’avoir des sortants. Il ne faut pas hésiter à dire les choses et à être transparent sur les enjeux, tout en assurant que nous ne laisserons tomber personne. Cela renforce le collectif et cela se traduit dans les enquêtes de climat social », explique Pascal Murciano, le PDG de Tech Data France. 

Le sureffectif est nécessaire pour transmettre

Le collectif dans une entreprise repose aussi sur le temps de transmission des expériences entre les salariés. « Cela sous-entend d’être capable de comprendre qu’il faut justement du sureffectif pour assurer une bonne transmission. Il suffit de constater la dégradation de la qualité des processus techniques dans l’industrie pour se convaincre que les restructurations financières dévalorisent les actifs humains. C’est une profonde source de démotivation pour ceux qui restent », explique François Hommeril. Et ce dernier de considérer que l’on peut même restructurer en recrutant...