De nouvelles organisations du travail conciliant égalité hommes/femmes
Les aménagements horaires sont déterminants pour l’articulation de la vie professionnelle et de la vie privée. Aujourd’hui, ils se résument souvent au temps partiel, qui peut peser sur les trajectoires professionnelles de leurs bénéficiaires et perpétuer l’inégale répartition des tâches entre hommes et femmes.
Il convient de les repenser pour répondre aux mutations sociétales (implication croissante des pères, essor des couples bi-actifs et des familles monoparentales) et aux enjeux de transformation de l’organisation des entreprises.
Des exemples étrangers attestent que des pratiques bénéfiques tant pour l’employeur que pour les salariés peuvent émerger : abandon de la référence temporelle traditionnelle du travail, annualisation des horaires, semaine compressée, partage de poste, planification des horaires atypiques, télétravail etc.
L’égalité réelle au travail progresse quand les entreprises peuvent se saisir des enjeux de conciliation vie familiale/vie professionnelle et d’organisation du travail pour hommes et femmes pour en faire un facteur de productivité stratégique.
Le Centre d’analyse stratégique formule trois propositions :
1. Au sein des entreprises, favoriser la mise en place de programmes de flexibilité du travail donnant aux employés un meilleur contrôle sur leur emploi du temps :
• entamer un dialogue avec les grandes entreprises visant la signature d’une charte des temps flexibles et former les responsables de ressources humaines à ces programmes ;
• rendre éligible au crédit impôt famille le coût d’étude de ces programmes ;
• mobiliser les experts de l’ANACT pour diffuser les bonnes pratiques de « flexisécurité familiale » en priorité vers les PME et les secteurs masculins.
2. Au sein de la fonction publique, mettre en place des dispositifs exemplaires sur mesure dans certains services en mobilisant l’ensemble des solutions possibles d’aménagements horaires sans segmenter les pratiques (par exemple, programme d’implication des directeurs, partages de poste, y compris dans la haute fonction publique, choix des horaires de début et fin de travail, annualisation des horaires, télétravail). Les expérimenter et les évaluer sur une période de trois ans. La DGAFP pourrait apporter un soutien méthodologique. Ces dispositifs pourraient s’inscrire dans les chartes de temps en discussion. Généraliser ensuite les programmes efficients.
3. Enrichir les rapports de situation comparée et le bilan social des entreprises en mesurant l’effet de l’organisation horaire sur la santé des hommes et femmes, et en tenant compte des situations de famille. La DGAFP pourrait évaluer cet effet dans le cadre de son rapport annuel sur l’état de la fonction publique.
