Pierre Lenganey, aujourd'hui chef d'entreprise d'une PME du secteur du livre, a été chef d’établissement et directeur financier de l'usine Bosch de Mondeville (Calvados), entre 2011 et 2016. 

Nous lui avons posé quelques questions sur la place du dialogue avec les représentants syndicaux et du personnel.

Hervé Jégouzo : Pierre, vous avez été directeur de l'usine Bosch Mondeville (Calvados) de 2010 à 2016...

Depuis le début des années 2000, l’usine était en grande difficulté économique en raison de problèmes de compétitivité par rapport aux autres sites du groupe. Elle pâtissait également d’une image très négative en raison de la dégradation du climat social, cette dégradation résultant partiellement d’un manque de perspectives économiques et d’une réduction des effectifs de - 400 ETP (entre 2007 et 2011). Point d’orgue de cette situation : une grève massive en avril 2010 qui a eu pour effet de « parfaire » l’image négative de Mondeville sur le plan du climat social.

Lorsque j'ai pris la direction de l’établissement, la production de l’e-bike venait d'être attribuée à l’usine de Mondeville. Après avoir réussi le lancement technique et le démarrage de la production de ce moteur électrique pour vélo, la non–maîtrise des coûts de revient a mené la direction du groupe à confier les volumes massifs à notre usine de Hongrie en 2011.

Comment avez-vous procédé à partir de ce moment-là ?

J’ai réuni l’ensemble des organisations du site (CGT, CFDT, SUD, FO et CFE-CGC) avec comme message côté direction : « on ne peut plus continuer ainsi ; l’usine a un véritable problème de compétitivité et de crédibilité dans le groupe.Traîtons-le ensemble et commençons déjà par faire le travail pour lequel nous sommes payés car ce n’est pas le cas. Notre meilleure carte de visite est de prouver que nous sommes capables d’atteindre tous les objectifs qui nous sont donnés ».

En contrepartie d’un engagement du groupe sur le volume d’activité et pour compenser le départ des moteurs de l'e-bike, les organisations syndicales ont accepté de constituer un groupe de recherche industrielle pour traiter le futur de l’usine tout en résolvant la question chronique des performances.

Aidé par le cabinet SYNDEX, conseil des organisations syndicales, ce groupe a conçu un CV de site (présenté ici pour une usine du groupe Schneider ou ici dans un guide de la Confédération européenne des syndicats). Ce CV de site qui recense toutes les forces de Bosch Mondeville a servi à « plaider la cause » de l’usine auprès des dirigeants du groupe. Surpris et convaincu par la qualité de la démarche syndicat–direction, le groupe a attribué quatre nouveaux produits à fabriquer pour la séquence 2012–2015, avec une garantie de renouvellement si les performances étaient confirmées, ce qui a été le cas puisque tous les indicateurs opérationnels se sont redressés.

Néanmoins, la production de gros volumes n'a plus pu être valablement développée, compte tenu de la concurrence d’autres sites dans le monde mais la direction a accepté de travailler sur un projet de diversification.

Sur la base du CV de site et d’une intensification du travail du groupe de recherche industrielle, nous nous sommes développés vers les objets connectés et un accord de performances a été signé par l’ensemble des organisations syndicales en mai 2015.

Selon vous, quel est le « secret » (s'il y en a un) pour « embarquer » les organisations syndicales et les représentants du personnel dans des projets de transformation, aux côtés d'une direction, dans le respect de la place de chacun ?

Ce n’est pas une affaire de « secret » mais une affaire de bon sens qui requiert respect, concrétisation d’engagements et beaucoup de pédagogie. Nous avons actionné tous les leviers du travail avec les collaborateurs sur l’amélioration concrète de leur qualité de vie au travail. Nous avons négocié et échangé en permanence avec les organisations syndicales. Toute la politique HSE a été examinée en lien étroit avec le CHSCT et le comité d’entreprise et les organisations syndicales ont dynamisé, animé et validé le travail du groupe dans la conception du projet commun.

L‘ensemble de ces actions et thèmes, déployés de manière coordonnée, avec les IRP, ont donné corps à l'évolution du dialogue social le transformant en un levier de performances de l‘usine, dans l‘intérêt des collaborateurs et de l’entreprise.

Les organisations syndicales ont été un vrai partenaire avec lequel nous avons construit et pas un « metteur de bâtons dans les roues » contre lequel il aurait fallu se battre.

Est-ce qu'une trop grande proximité entre les représentants du personnel et la direction ne risque pas de fait de rétrograder les managers à une place subordonnée ? Comment voyez-vous l'articulation entre le management et les représentants syndicaux et du personnel ?

À Mondeville, il y avait un gros retard dans le dialogue social (comme trop souvent dans les entreprises en France) qui était très conflictuel et il a donc fallu rattraper ce retard en consacrant un temps important de conviction envers les représentants du personnel mais cela s’est fait au détriment du temps avec les managers.

Ils n’ont pas bénéficié de suffisamment de temps et ont déploré que les représentants du personnel aient eu beaucoup plus d’informations qu’eux. Si c’était à refaire, je consacrerais beaucoup plus de temps aux managers, de sorte à rééquilibrer les temps d’échange. En réalité, je connaissais les problématiques des managers mais une chose est de les connaître et une autre est de laisser les intéressés les exprimer, ce qui est une part du traitement des problèmes… 

Les dispositions de la loi El Khomri sur les accords d'entreprise vous paraissent-elles de nature à favoriser le dialogue dans les entreprises et par là même d'améliorer les performances ?

Fondamentalement, les accords d’entreprise sont une grande chance pour une entreprise car ils permettent que l’organisation syndicale fasse un vrai travail avec un droit de regard sur les performances. Nous pouvons aller vite en allant localement car la vison des fédérations syndicales ou des unions territoriales est malheureusement trop souvent déconnectée de la réalité des entreprises. Même avec des organisations syndicales réputées « dures », nous arrivons à discuter dès lors qu’il y a des enjeux de maintien de l’emploi car les décisions se prennent au niveau économique concret. Il ne faut pas diaboliser qui que ce soit car toute organisation syndicale peut potentiellement être un partenaire pour l’avenir ; si une direction veut des syndicats adultes, elle doit se comporter en adulte en traitant d’égal à égal ses représentants syndicaux et du personnel et en favorisant la montée en compétence de ses élus.

Si vous deviez donner trois conseils clefs aux directions des entreprises sur les relations à développer avec les salariés, leurs représentants et les managers, quels seraient-ils ?

Premier conseil : responsabiliser tous les acteurs sur les enjeux de l’entreprise par la transparence des informations que nous donnons ; s’il y a des décisions douloureuses à prendre, ce ne sera pas une surprise !

Deuxième conseil : en amont travailler à la suppression des « irritants » car les conflits de fond naissent et prospèrent sur un terreau de sujets pas ou mal traités (conditions de travail…). Si nous traitons les questions « périphériques », nous arriverons beaucoup plus facilement au traitement des questions fondamentales qui n’apparaîtront comme une chose en plus rajoutée sur une pile de problèmes déjà haute.

Troisième conseil : accompagner les managers et les former aux relations sociales. L’objectif est que les positions de la direction soient bien comprises par le management et la formation au dialogue social (instances, droits et devoirs des représentants du personnel…) est un élément clef de dédramatisation des relations des managers et des représentants, bien plus que des actions de communication et de motivation. Sans se priver de la possibilité de sanctionner des représentants qui se conduiraient mal face aux managers, cela doit aller de soi.

 Et trois conseils aux organisations syndicales ?

Premier conseil : arrêter d’avoir des positions de blocage de principe en considérant que tous les patrons sont des « salauds capitalistes » et bien avoir conscience qu’ils sont les représentants du personnel. Pas les représentants d’eux-mêmes et les porte-voix de leurs propres conceptions et visions.

Deuxième conseil : bien travailler les dossiers afin de comprendre les enjeux de l’entreprise afin de pouvoir travailler sur sa pérennité.

Troisième conseil : se former eux-mêmes à la relation avec les managers car ça marche dans les deux sens …

Vous pouvez également retrouver cet entretien sur le site Performance & Dialogue.