C’était il y a douze ans, à la suite d’une mission que nous avions accomplie dans un établissement de soins, je me souviendrai longtemps de la colère de cet architecte (véhémente, sincère-débordante de vérité et de frustration). À dire vrai, il ne comprenait pas. Il se sentait spolié. Pourtant, il avait bien remporté ce concours d’architecture pour édifier le bâtiment de cette nouvelle clinique spécialisée en gérontologie.

Comme d’autres architectes, il avait répondu au concours pour bâtir cette nouvelle clinique.

Dés celle-ci construite, la migration des salariés, des soignants et des patients pourrait commencer. Pour lors, l’activité se poursuivait dans l’ancienne bâtisse centenaire, installée à proximité qui avait été jugée trop vétuste pour être rénovée.

Le projet de l’architecte était sur le plan artistique magnifique, très équilibré. En outre, il respectait les impératifs financiers et n’était pas plus coûteux que les autres projets. Le jury l'a retenu comme lauréat du concours. La maquette a été exposée dans le hall d’entrée de l’ancien bâtiment. Tous les soignants et les salariés étaient heureux de  pouvoir évoluer prochainement dans ce nouvel édifice, ce d’autant qu’il était situé à proximité de l’ancien, ce qui n’obligeait pas à de nouvelles mobilités. Tout allait pour le mieux en ces temps qui n’étaient pas encore ceux de la disette financière actuelle.

• La maquette trônait sur un petit meuble dans l’entrée comme une belle promesse

Puis, les aides soignantes et les infirmières ont commencé à se poser des questions. La conception du nouvel édifice obéissait à une volonté d’ouverture sur le parc, avec un long étirement en rez-de-chaussée et en niveau 1, ce qui permettait d’offrir aux patients âgés un accès direct à la nature, par des terrasses ou de petits balcons avancés sous les arbres.
Les soignants ont fait état de leurs questionnements, ils redoutaient un trop fort éloignement entre les chambres et les centres de soins. Il leur est vite apparu que les soins seraient plus compliqués à dispenser en raison de l’étalement des surfaces et de l’agencement des services. Une évaluation des conséquences du projet réputé définitif sur les futures conditions de travail, a été confiée a notre cabinet.

Le médecin ergonome de Technologia a alors procédé à une analyse approfondie de l’activité des soignants et des salariés, il a rapproché celle-ci du projet. Il a vite établi des simulations et démontré que l’allongement des distances à parcourir avec la nouvelle configuration des lieux était substantiel. Les nouvelles distances étaient quasiment intenables sur le plan physique.

• Chaque soignant (y compris les infirmières les plus âgées) devraient parcourir en moyenne 10 à 11 kilomètres par jour, avec un effectif au complet.

Chacun a compris que les soins seraient entachés de cette distorsion, que les patients seraient eux aussi les grands perdants et pourraient être victimes d’une forme d’isolement car les infirmières et les aides soignantes économiseraient leurs pas et leurs déplacements, surtout en fin de service.

• Après consultation de l'ensemble des parties, la direction de l’établissement a alors décidé de revenir sur le premier choix du jury. Le concours a été rouvert. Un second choix a été réalisé, privilégiant une autre répartition dans l’espace. D’où la colère de l’architecte après l’annulation du concours. 

Le second projet était sans doute moins beau sur le plan esthétique (quoique les goûts et les appréciations sont fonction de chacun), mais il avait pour immense avantage de ne pas sacrifier les conditions de travail des soignants et de ne pas confiner les patients  à isolement.

Pauvreté de la conduite de projet

Depuis une vingtaine d’années que je conduis des missions avec Technologia, nos équipes ont été soumises de manière récurrente à ce type de problématiques :  malentendus entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, quiproquos entre direction et instances de représentation des salariés, voire entre services, dérives dans la conception le plus souvent insuffisamment étayée par une analyse des pratiques et de l’activité des futurs usagers du bâtiment, arbitrages financiers de dernières minutes qui aboutissent à des remises en cause du confort des espaces de travail, tous ces phénomènes ont débouché sur des surcoûts et des reculs importants des conditions de travail.

L’analyse qui résulte de ces cas traités et connus est de fait influencée par notre angle d’approche. Un grand nombre de réussites a échappé à notre vigilance en raison de notre position de préventeur extérieur et pour cause. Il convient de comprendre que nous ne sommes pas des donneurs de leçons aux nombreux architectes qui tentent de faire leur travail avec cœur et engagement. Nous attirons simplement l’attention sur ces données signifiantes. Ainsi, les caractérisations que nous portons concernent un petit nombre d’architectes, un petit nombre d’ingénieurs. Néanmoins, l’analyse de ces cas permet de bien mettre en évidence certaines insuffisances.

Combien de fois à la suite de nos missions où nous avions mis en évidence la pauvreté de la conduite de projets, et les reculs inhérents à celle-ci en matière de conditions de travail, nous a-t-on rétorqué : « On fera avec. Ce n’est pas glorieux mais on ne peut plus revenir en arrière. On ne peut pas jeter des centaines de milliers d’euros pas les fenêtres. C’est trop tard. On verra plus tard ».

La conduite d’un projet architectural se différencie des autres missions en ce qu’elle peut aboutir rapidement à des contraintes fortes pour le personnel et le fonctionnement de l’entreprise. Contraintes qui, si elles n’ont pas été vues suffisamment tôt, sont « coulées dans le béton » et très coûteuses à lever pour finir quand on s’aperçoit des catastrophes.

La conduite de projet architectural tend de plus à réduire l’investigation et la réflexion avec les principaux utilisateurs en amont. Cette atrophie dans l’élaboration peut certes raccourcir les délais mais réduire aussi la qualité finale du projet.

Les exemples abondent. Il m’en revient un particulièrement éclairant. Nous avions été mandatés par les représentants du personnel pour l’analyse d’un projet de construction d’un siège social d’une caisse de Sécurité sociale. À l’origine de la demande, une grande frustration de la part des représentants du personnel car ils ne parvenaient pas à obtenir les informations sur le projet. Ils étaient cependant parvenus à établir que l’architecte lauréat du concours était né dans le même village que le directeur général de la caisse qui lançait les travaux. La suspicion rôdait chez les membres représentant le personnel. Pour notre part, délaissant ces aspects qui ne relèvent pas de notre compétence, nous nous sommes bien entendu focalisés sur l’étude du projet. Certaines incohérences lourdes d'une gabegie ultérieuresi elles n’étaient pas modifiées ont très vite apparu.

• Ainsi, le projet situait l’imprimerie interne à la caisse au rez-de-chaussée, ce qui paraissait normal étant donné les manutentions de palettes de papier et de documents. Au dessus de l’imprimerie, il était question d’installer la crèche pour les enfants du personnel. Et encore au dessus, les cuisines du restaurant pour les salariés. Les simulations réalisées par l’équipe du cabinet ont vite démontré que le bruit des presses en marche serait générateur d’un niveau sonore peu compatible avec le sommeil des enfants au deuxième étage. De plus, les multiples interventions en maintenance dans les cuisines du restaurant, comme le décrassage des siphons,  nécessiteraient de passer par la crèche. Autre surprise, le projet avait prévu une rampe pour les véhicules livrant les fournitures pour le restaurant, cette rampe s’achevait à l’ascenseur. Aucun escalier du sous sol au premier niveau n'était prévu. Quid de l’acheminement des denrées dans les étages supérieurs (restaurant au 3ème étage) quand l’ascenseur ferait défaut. Le projet a heureusement été sérieusement corrigé, d’où l’importance d’un regard tiers dans de tels projets

Ces quelques aberrations peuvent paraître caricaturales mais elles n’en sont pas moins véridiques. Celles-ci concernent tous les secteurs et ne sont pas (loin s’en faut) l’apanage du secteur public. Comme cet immeuble que nous avions analysé de manière approfondie car il devait recevoir l’ensemble du personnel du siège social d’une banque. Cet immeuble bourgeois s’élançait avec une certaine tenue, l’intérieur était chargé d’histoire, mais il était assez mal conçu pour les fonctions administratives propres à un siège social. Surtout, il souffrait d’une perte d’espaces appréciables dans l’agencement : de nombreux arrondis, des alcôves, des couloirs très larges etc. Si bien que les ratios d’occupation et de densité n’étaient pas aussi favorables qu’escompté au lancement du projet. Les préparatifs du déménagement étaient déjà bien avancés quand nous avons alerté la direction et les représentants du personnel. L’immeuble souffrait en effet de réelles insuffisances en matière de sécurité, mais plus encore, il nous paraissait assez évident que les surfaces allouées ne permettraient pas de caser l’ensemble du personnel même en dégradant profondément les conditions de travail en faisant « entrer les gens au chausse-pied », comme le suggérait le planificateur d'espace qui tentait comme souvent de faire avec les exigences de son client dans le cadre de ses fortes contraintes matérielles. Sagement, la direction de la banque a décidé d’annuler le déménagement, de renoncer à ce bâtiment et de privilégier un autre emplacement à la Défense.

Course contre la montre

Pourquoi de telles aberrations arrivent-elles ? Pour plusieurs raisons. Nous avons souligné que les phases d’analyse de l’activité et d’élaboration du projet étaient souvent écourtées en amont pour des questions de calendrier. En effet, les locations obéissent à des réglementations précises entre bailleurs et loueurs. La dénonciation d’un bail engendre alors une course contre la montre pour trouver un autre local suffisant dans les délais impartis. Ces délais ne tiennent pas toujours compte de la difficulté de trouver des locaux adaptés, à Paris et dans la petite couronne en particulier, où les surfaces de plus de 10 000 mètres carrés et plus sont très rares. Plus d’une fois, une entreprise s’est trouvée piégée, ayant été coiffée au poteau, après avoir déposé une option pour réserver un immeuble en adéquation avec ses besoins et sa temporalité. Dans ce cas qui n’est pas rare,  les contraintes de temps jouent  fortement. Le temps vient à manquer pour réussir le projet de déménagement et ensuite d’aménagement. Parfois au détriment des contraintes de conditions de travail et d’effectifs reléguées au second rang. « On n’a plus le temps d’être trop regardant. Certes, le premier immeuble était nettement plus satisfaisant mais celui-ci n’est pas mal non plus ! »

En clair, la conduite de projets d’aménagement peut être bâclée en raison d’un stress lié à une date couperet. Chacun sait que des délais trop tendus peuvent conduire en cascade à relâcher la vigilance, à prendre des paris ou à s’engager dans des raccourcis qui peuvent déboucher sur des impasses ».

• Il y a quelques années, une grande multinationale pharmaceutique avait décidé de s’installer en première couronne de Paris. Entre autres problèmes, nous avions souligné dans notre rapport qui visait l’anticipation, les exigüités des surfaces de rangement. Pour finir dans la précipitation générale, la direction de l’entreprise s’est résolue à stocker des tonnes d’archives papier dans les parkings en sous-sol. Bien entendu, la réglementation ne l’y autorisait pas. Le risque d’un départ de feu, et d’un immense incendie était bien réel à proximité des voitures.

Pour du management de transition

Généralement, les entreprises et les organismes qui procèdent à de tels changements en négligent le plus souvent la complexité. À de nombreuses reprises, nous avons constaté que les personnes chargées du projet en interne étaient dépassées par cette complexité. Les dirigeants n’ont pas conscience  des impératifs qui conditionnent la réussite de ces aménagements. Ce n’est pas le cœur de métier de l’entreprise. Personnellement, ils n’ont que très rarement conduit une telle opération qui met toute l’entreprise sous tension. Ils ne perçoivent pas le stress intense qu’un déménagement suivi d’un réaménagement fait peser sur les salariés. Ils délèguent la gestion du projet en interne et en externe. Habituellement, ils résument ces changements à de simples arrangements logistiques. Or, ces processus mobilisent des connaissances techniques et plurielles sur le plan ergonomique, HSE, architectural et réglementaires. Un cadre éprouvé, non spécialisé, un peu isolé, qui se sera vu refiler le dossier à quelques mois de la retraite, même s’il a rendu de loyaux services, sera capable de mener le projet à bien. Pourquoi ce type de profil apparaît en interne ? Une entreprise ne déménage pas souvent. Elle ne possède pas de référent en interne, ne capitalise pas de connaissances précises sur la question. Un tel mouvement s’apparente à un petit saut dans l’inconnu.

• Il conviendrait sans doute de généraliser la pratique de managers de transition pour ce type de projets, afin d’avoir des pilotes dans l’avion. Attention, les managers en question doivent être talentueux car c’est une véritable conduite de projet qu’il faut animer, dont il faut anticiper chaque étape et poser chaque jalon au mieux pour favoriser sa mise en place avec les acteurs sans réelle compétence.

Le succès découle de l’application avec un grand savoir-faire de procédés certes connus mais qui doivent trouver des modalités spécifiques de mise en application. Chaque entreprise est un cas à part. Recourir à des savoir-faire avérés, réduirait les dérapages qui seraient plus rares, le pilote mettrait le projet sous maîtrise et par là même, l’employeur maîtriserait mieux le risque social inhérent.

Quant aux structures chargées d’apporter un conseil extérieur, voire de la réalisation de l’aménagement, elles ne savent pas dire non quand il le faudrait. Elles tentent d’apprivoiser les contraintes, de ménager les susceptibilités pour emporter le marché ou pour conserver leur marché ou leur client. Elles sont dans l’exécution pure et simple, là ou elles devraient avoir un devoir de conseil pour éviter bon nombre de désordres dans des projets mal conçus et pathogènes. 

• Elles sont encore à ce stade incapables d’imposer leur technicité et leur éthique, aussi elles acceptent trop souvent de détériorer les conditions de travail des futures utilisateurs en sachant parfaitement que les choix « de bonne gestion » effectués les mettront sous contraintes parfois intenables.

De plus, les dirigeants négligent les tensions générées par des déménagements subis, contraints et générant de multiples résistances et oppositions chez le collectif des salariés. Déménagement subi, mobilités contraintes et aménagements peu soigneux ne font pas bon ménage. Ni pour l’entreprise, ni pour les salariés. Une filiale d’une grande entreprise de communication vivait bien dans les beaux quartiers du VIIIème arrondissement de Paris. Bon chiffre d’affaires, bonne rentabilité... Néanmoins, les marges ont été jugées insuffisantes par la hiérarchie. Il a alors été décidé d’un déménagement vers la proche banlieue.

• Trois ans après, plus d’un tiers du personnel a quitté l’entreprise. Celle-ci a réduit son chiffre d’affaires de 40 % et, bien entendu, ses marges sont à l’agonie.

Heureusement, elle est revenue en plein Paris et se relance dans un rétablissement. De l’avis général, le déménagement subi et les conditions de travail sur le nouveau site ont conduit les salariés au départ de l’entreprise. Certains cadres à la compétence critique, c'est-à-dire rare sur le marché, sont partis, leurs clients les ont suivis. Le PDG de la filiale a été lui aussi remercié après une telle mésaventure.

Une première réponse qui en appelle d’autres

L’analyse de ces dysfonctionnements montre que la plupart du temps avec un bon niveau de connaissances, ceux-ci  auraient pu être évités. S’ils l’avaient été, le bilan n’aurait pas été si lourd en ce qui concerne la destruction de valeur et le recul désastreux des conditions de travail.

Les locaux professionnels sont toujours un enjeu de vie, d’équilibre, d’engagement pour des salariés qui y passent la majorité de leur temps physiologique disponible. À négliger cette vérité, on fait preuve de cécité sociale et on rabaisse les salariés à une humanité dégradée.

Aussi, quand le Ministre du Travail, Xavier Bertrand, a décidé il y a maintenant trois ans de confier au professeur William Dab une mission  pour analyser les insuffisances de l’enseignement supérieur en matière de santé et de sécurité, je me suis réjoui de cette initiative.

• Le rapport sans complaisance a montré le retard des établissements supérieurs et de l’Université dans l’enseignement de la santé et de la sécurité.

Peu après, lors d’une rencontre au Ministère du Travail, je me suis enquis de savoir pourquoi les écoles d’architecture n’étaient pas dans le spectre du rapport.

• Il est apparu que les écoles d’architectures relèvent du Ministère de la Culture. Le rapport ayant été demandé par le Ministère du Travail, elles n’avaient pu être incluses. Plus généralement, les spécialistes du ministère faisaient état de leurs difficultés à mobiliser les architectes et leurs responsables sur ces questions de prise en compte de la santé des usagers des locaux.

Voila pourquoi, connaissant les responsables de l’Ordre des architectes d’Île-de-France, je me suis rapproché d’eux. Je souligne que ces derniers ont été formidables de réceptivité, d’implication, de créativité, d’endurance à l’effort pendant deux années. Jacques Boulet, architecte, professeur d’architecture à l’École nationale de la Villette et sans qui rien n’aurait pu se faire, a de suite compris les enjeux d’une telle démarche. Le pôle EVA (environnement, ville, architecture), qui est en fait l’unité de formation et de recherche de l’Ordre, s’est rapproché du Ministère du Travail.

• Il s’agissait de revoir les enseignements dispensés à tous ceux qui créent ou rénovent des locaux professionnels. L’objectif était de compléter les enseignements de base pour mieux intégrer la santé mentale et physique des futurs utilisateurs des locaux.

Connaissant parfaitement les forces et les faiblesses de leur profession, les dirigeants de l’Ordre ont su s’impliquer dans la résolution de ce paradoxe, faire en sorte que les locaux soient vraiment des locaux à vivre. Ils ont su s’attacher à définir de nouveaux modules d’enseignement avec le renfort d’experts, dont ceux de Technologia (qui a pris toute sa place dans ce projet) et d’enseignants chercheurs.

Dès le départ de ce projet, les initiateurs l’ont présenté aux représentants des organisations syndicales qui ont accepté pour la plupart d’y apporter de précieux conseils. De même, ce projet a été soutenu par l’INRS et l’ANACT ainsi que le syndicat national des ergonomes et l’organisme regroupant les ingénieurs de France. Chacune de ces structures a apporté ses conseils et a joué le jeu aux côtés du Ministère du Travail et en particulier de la DGT qui a fortement encouragé ces synergies afin d’aboutir au meilleur résultat possible.

Le résultat de cette production (à laquelle nous avons apporté notre large contribution) ne pourra être estimé qu’à l’aune des réalisations futures. Quand les usagers pourront découvrir comment ces enseignements auront été mis en œuvre. La palette des modules est riche : elle va, pour faire bref des coûts économiques générés par une mauvaise programmation des espaces de travail, à des modules très techniques, en passant par la prise en compte de la spécificité des risques psychosociaux. En intégrant des spécialistes renommés et des chercheurs moins connus de diverses disciplines, économistes, ergonomes, architectes, sociologues, psychologues, ingénieurs HSE etc.

Néanmoins, comme plusieurs modules sont ouverts aux membres de CHSCT ou représentants du personnel qui désireraient aborder ces questions complexes et délicates, imaginons qu’un rapport dialectique se nouera demain au profit de la qualité des bâtiments accueillants des salariés. Car cet enseignement, à n’en pas douter, va créer par effet indirect des effets de représentations. Chacun pourra imaginer ou se référer à des lieux dans lesquels il fait bon vivre…

• D’ailleurs, la présentation de cette réalisation par Pôle EVA et Technologia, le 16 novembre 2011 à la Maison de l’Architecture permettra de découvrir plusieurs réalisations exemplaires déjà largement effectives et parfois même primées.

Ainsi, les professionnels de l’architecture parfois décriés (y compris dans ces lignes, certains diront trop rapidement) démontrent qu’ils savent se remettre en question, innover et ré-appréhender l'humain au cœur de leur profession, afin que ce dernier soit à nouveau un acteur libéré de certaines contingences matérielles et gestionnaires et non un simple spectateur désabusé et résigné de sa propre condition.