Dans le dernier numéro de La gazette de la société et des techniques (publication des Annales des Mines, avec le concours du Conseil général de l’économie et de l'École de Paris du management), Christophe Deshayes (chercheur en résidence à l’École de Paris du management, cotitulaire de la chaire MINES ParisTech Phénix – grandes entreprises d'avenir) s'interroge : « Pour innover, les grandes entreprises cherchent à développer toutes les formes de collaboration possibles avec plus petits qu’elles (start-ups, excubateurs etc.). Comment éviter que les différences de taille, de rythme, de culture ou encore d’imaginaire ne mènent à la catastrophe ? ».

Principaux éléments à retenir

• Les grands groupes ont compris qu’ils doivent développer leur attractivité et simplifier leur organisation pour faciliter la prise de contact et l’entretien de liens durables avec l’écosystème start-up.
• Presque tous les grands groupes ont créé des structures équivalentes entre le monde extérieur et leurs unités d’innovation, de financement ou d’intrapreneuriat.

Il faut savoir accueillir toutes les bonnes idées, qu’elles proviennent de l’extérieur ou de l’intérieur. Là encore, les grandes entreprises ont pour la plupart développé des programmes d’intrapreneuriat. L’engouement est tel qu'Emlyon a récemment créé l’Institut de l’intrapreneuriat pour aider les entreprises à professionnaliser leurs démarches. Des start-ups d’origine interne émergent donc dans de nombreux grands groupes et beaucoup sont en bonne voie pour confirmer leur viabilité. Peu d’entre elles atteignent toutefois les valorisations des licornes (1 milliard de dollars).

Les grandes entreprises peuvent revitaliser leur esprit entrepreneurial à partir de leurs collaborateurs. Il est indispensable pour le petit de rééquilibrer le rapport de force pour se prémunir d’ ajustements trop brutaux de la part de Goliath qui, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, peut changer d’orientation à n’importe quel moment. La responsabilité de ce rééquilibrage incombe à David et son expérience de la vie des affaires est un atout conséquent.

La création de hubs de l’innovation dans lesquels on trouve toutes les ressources nécessaires attire aussi bien les talents que les clients dans une sorte de communauté créative.

Les grandes entreprises ne manquent pas d’idées mais elles manquent de capacités à rapidement saisir les opportunités sans désorganiser leur machinerie très optimisée. Confier la gestation à autrui n’est pas absurde à la condition de ne pas confondre délégation de gestation et simple délégation de gestion. L’enjeu est en effet bien plus grand et les aléas plus nombreux. David doit être un partenaire de confiance et expérimenté et ses intérêts doivent s'aligner sur la réinternalisation future de ce nouvel actif : une nouvelle société viable sur un nouveau marché.

On connaissait les fameux « diviser pour régner » ou « l’union fait la force », on découvre que fédérer un écosystème de grands acteurs autour de soi est une approche puissante pour créer de la valeur sur le marché (effet de pack) tout en se protégeant des appétits ou maladresses d’un grand acteur. Mais faire émerger un tel écosystème est long et délicat, et repose sur une forte crédibilité du projet et de son initiateur.

Tous les témoignages présentés ont montré l’importance d’un lien interpersonnel fort et très individuel dans la construction du partenariat, ce qui renvoie à l’un des mystères de la vie des affaires que la technicité managériale masque trop souvent.

L'étude ainsi menée sur ces couples improbables est riche d’enseignements et chacun pourra s'y reporter pour plus de détails sur : http://annales.org/gazette/2021/Gazette_112_05_21.pdf.