La crise économique a-t-elle des effets sur le performance sociale dans les entreprises et sur la façon dont les salariés considèrent leur travail ?

La question est d'importance car elle peut avoir une conséquence directe sur la performance de l’entreprise. Le découragement ou l’absence de perspectives peuvent conduire à des réactions de désengagement et à une perte d’efficacité collective. Au contraire, l’espoir de s’en sortir, individuellement ou collectivement, peuvent conduire à une implication plus forte dans le travail, et donc à un surcroît d’efficacité. Afin d’évaluer ce qui en est exactement, Stéphanie Baggio, docteur en psychologie sociale et chercheuse au sein de la société m@rs-lab , a analysé les résultats d’enquêtes d'audit de performance sociale réalisées avant et depuis la crise économique. Ses conclusions sont claires : il y a bien un rapport entre le contexte économique et la performance sociale de l’entreprise.

Réaction en deux temps

On apprécie davantage le travail que l’on fait, semble-t-il, quand on a peur de le perdre L’étude de m@rs-lab confirme que le moral des Français au travail est sensible à des facteurs extérieurs à la vie de l’entreprise, mais susceptibles d’influer sur le devenir de celle-ci. Tout se passe comme si la crise, dans un premier temps, avait provoqué une réaction de stupeur, générant un pessimisme qui s’est traduit dans les résultats de l’étude par une détérioration du moral au travail ; mais dans un deuxième temps, les facteurs locaux auront repris le dessus par rapport aux facteurs extérieurs. Tout se passe donc comme si on avait assisté à un retour à la normale en ce qui concerne le climat social et le degré d’implication des salariés dans leur travail. En revanche, la peur du chômage semble être de nature à provoquer plus durablement une valorisation des aspects positifs que l’intéressé attribue à celui-ci au-delà de la rémunération qu’il en attend. On apprécie davantage le travail que l’on fait, semble-t-il, quand on a peur de le perdre.

 Il s’agit là, de tendances très globales, que vient pondérer la situation propre à chaque entreprise (ou qui viennent pondérer, inversement, le jugement qu’inspire celle-ci aux salariés qu’elle emploie). L’évolution de la qualité du climat social est d’abord fonction de « petites choses », immédiates et concrètes : qualité de l’information interne et des méthodes de management, attitude de l’encadrement, etc. Ce sont ces « irritants sociaux » qui déterminent l’image que le salarié va se faire de l’entreprise. Ce sont eux, par conséquent, qui vont le conduire à une attitude de désengagement ou, plus rarement, à une attitude de révolte. Le salarié peut se montrer ainsi très impliqué par son travail et très critique à l’égard de l’entreprise ou de l’institution qui l’emploie. On en prendra un exemple : personnel hospitalier et enseignants sont fortement impliqués dans leur travail, mais ils se montrent également très critiques à l’égard de l’institution au sein de laquelle ils exercent leur activité. L’amour du métier n’implique en aucun cas une approbation sans réserve des conditions dans lesquelles on le pratique ; il peut coexister avec une critique forte du comportement manifesté au quotidien par l’entreprise ou l’institution où on l’exerce.

"Roue libre" si perte de confiance

Cette attitude à l’égard du métier d’une part, de l’entreprise d’autre part, a des effets importants sur l’efficacité au travail. Selon que le salarié se sent impliqué ou non dans ce qu’il fait, selon qu’il se sent ou non « partie prenante » du projet auquel il contribue, son efficacité peut facilement varier du simple au double. S’il perd confiance en l’entreprise, il se mettra « en roue libre » ; s’il se sent au contraire impliqué dans une action collective ayant du sens à ses yeux, il donnera le maximum de lui-même. Pour l’employeur, la création et le maintien des conditions d’un tel degré d’implication est donc de la plus haute importance. Elle conditionne plus ou moins fortement les résultats de l’entreprise.

Préalablement, il convient donc de détecter et d’évaluer les facteurs qui, dans l’organisation et le management de l’entreprise, conditionnent ce haut degré d’implication. Cette évaluation nécessite le recours à des techniques d’audit qui vont au-delà de ce que l’on peut attendre des enquêtes d’opinion classiques. Il ne s’agit pas seulement, en effet, de savoir (par exemple) que « 65% du personnel est mécontent des conditions de travail ou n’a pas confiance en la Direction » ; il s’agit de savoir très précisément quelles sont les causes concrètes d’un tel jugement afin ensuite de pouvoir y remédier par un plan d’action approprié. Tel est l’objet des techniques d’audit de performance sociale.