La médiation et l'expertise sur les conditions de travail sont deux univers qui peuvent converger, comme l’ont exposé Interstices Médiation et Degest à l’occasion d’un café social organisé par Miroir Social le 16 octobre dernier.

Intestices Médiation et Degest sont deux cabinets qui revendiquent la valeur ajoutée d’intervenir ensemble à la demande commune des représentants du personnel et des directions pour améliorer les conditions de travail. Une approche en forme d’innovation sociale pour deux cabinets qui représentent deux univers très différents : celui de la médiation avec une majorité d’interventions réalisées à la seule demande des directions pour Intestices et celui de l’expertise CHSCT avec Degest et ses interventions réalisées à la demande des représentants des salariés.

Une convergence logique

« Il ne faut surtout pas réduire la médiation au traitement du dysfonctionnement des relations interpersonnelles. Les acteurs sont capables de faire émerger et de traiter les dysfonctionnements organisationnels. La médiation, ce n’est pas un étouffoir », soutient Laure Veirier, co-fondatrice d’Interstices Médiation. Et celle-ci de rapporter l’exemple d’une intervention dans un grand hôtel où une médiation collective a permis de faire émerger des pistes d’actions pour améliorer la communication et l’organisation du travail et ne plus avoir besoin de bouc émissaire « responsable de tout ».  « L’encadrement a une part de responsabilité ; cependant, dans une médiation collective, chacun a sa part  et doit accepter de s’interroger », poursuit Laure Veirier. Sur un plan méthodologique, Interstices Médiation commence d’abord par s’assurer que les acteurs ont le choix d’accepter ou de refuser la proposition de médiation. Ainsi, une réunion puis des entretiens sont organisés  afin d’échanger sur  les conditions d’une éventuelle rencontre de médiation. En d’autres termes, il s’agit de voir si les personnes concernées sont disposées à sortir d’une simple logique de rapport de force…  Si la rencontre a lieu, chacun pourra dire ce qui est important pour lui et entendre ce qui l’est pour les autres et ainsi arriver si possible à reconnaître les préoccupations mutuelles et à envisager des pistes pour s’en sortir autrement. Tout ce que les acteurs souhaiteront faire sortir et communiquer pourra être rédigé dans un protocole de fin de médiation. Le résultat est parfois spectaculaire avec des groupes qui acceptent d’afficher publiquement le protocole. Pour se donner les moyens de dépasser le constat et faire changer les choses, les personnes participant à la médiation peuvent en effet « déconfidentialiser » une partie de leurs échanges et faire remonter ce qu’elles estiment important à communiquer, notamment aux responsables.

S’il y a une chose qui frustre au plus haut point un cabinet d’expertise sur les conditions de travail comme Degest, c’est bien que très peu de préconisations des rapports remis aux CHSCT sont prises en compte par les directions pour construire des plans d’actions. Un gâchis… « Les demandes d’expertise CHSCT se font souvent dans de tels climats de tensions qu’il est très difficile de faire réellement bouger les lignes. D’ailleurs, quand il existe des relations de confiance entre directions et syndicats, la tendance est à privilégier des expertises paritaires parfois même en dehors du droit de recours du CHSCT », explique Arnaud Eymery, directeur général de Degest. Aujourd’hui, près de 20 % de l’activité du cabinet agrée expert CHSCT se déroulent en dehors du cadre du recours. « Il nous arrive d’expliquer aux représentants des CHSCT qu’il serait judicieux, avant de recourir à l’expertise, d’entamer au préalable une médiation collective pour déminer le terrain », souligne Arnaud Eymery, précisant qu’un cabinet agréé doit avant toute chose reformuler la demande qui lui est adressée.

Vers des binômes

Voilà comment Interstices Médiation et Degest ont décidé, lorsque cela est souhaitable, de conjuguer leurs approches pour augmenter l’efficacité des actions en matière de conditions de travail. Si la médiation collective peut se placer en amont d’un diagnostic organisationnel, qu’elle ne peut pas remplacer, les deux cabinets interviennent aussi en binôme. Dans les réunions d’échange, on trouve ainsi un médiateur et un expert qui facilitent l’expression des salariés et peuvent instruire les points qui requièrent une expertise. Si la conflictualité est modérée, c’est aussi après un diagnostic organisationnel que la médiation peut jouer son rôle pour faciliter la mise en route des actions. En bref, toutes les combinaisons sont possibles en fonction des situations. Les techniques conjointes s’affinent dans cet exercice qui défriche une nouvelle voie en respectant de façon inconditionnelle une éthique et une déontologie propres à chacun.