Mutuelle à but non lucratif et à gouvernance démocratique, gestionnaire d’établissements sanitaires et médico-sociaux, le groupe MGEN a une inclination naturelle « socialement responsable » qui a toujours orienté ses choix.

Pour autant, son fonctionnement historique ne « pense » pas globalement ses relations avec ses parties prenantes et les effets de son activité : l’identité mutualiste ne dit en effet rien de ce qu’il est responsable de faire en matière de consommation énergétique, de relations sociales, d’investissements financiers, d’achats…

C’est donc dans une perspective d’amélioration de nos performances (et donc de notre utilité sociale) que nous nous sommes engagés dans une démarche RSE en 2009.

Notre approche de la RSE

La RSE est certes indissociable de la communication (notamment parce que le Grenelle II impose une publicisation de données) mais nous considérons que la communication vient dans un second temps : elle doit rester l’illustration des actions menées.

À l’inverse du « green/social washing », nous voulons d’abord avancer concrètement (mesurer, quantifier et évaluer) puis expliquer (en interne et en externe) avec des preuves. Notre approche se veut concrète et globale. Une succession de gestes ponctuels n’aurait pas de sens : seule une politique globale peut favoriser un développement durable socialement équitable, économiquement viable, écologiquement soutenable.

En 2011, Thierry Beaudet, président du groupe MGEN, a résumé notre vision de la RSE. Pour lui, il s’agit d’un « levier de valorisation, de mobilisation et de transformation » :

• « mobilisation et transformation », logiquement : la RSE nous permet de progresser et nécessite l’investissement de tous les collaborateurs ;
• « valorisation » : alors que les mutuelles se voient de plus en plus imposer des logiques réglementaires strictement comptables et financières, la RSE nous aide à montrer comment nous créons de la valeur, c’est-à-dire, quelle est notre utilité sociale.

Une démarche progressive et globale

Nous avons adopté une démarche volontairement pragmatique et progressive afin d’atteindre des résultats solides, durables, qui engagent tous les collaborateurs.

• Premier temps : réalisation d’un état des lieux des bonnes pratiques

En 2010-2011, nous avons organisé une remontée des actions du terrain concernant la gouvernance, les RH, l’activité économique et l’environnement. Cela nous a permis :

• de définir « notre » RSE telle que nous la pratiquions déjà,
• et de conforter l’idée que la démarche devait être globale (tous métiers, tous sites…).

• Deuxième temps : définition d’une cartographie des enjeux RSE du groupe

Comprenant mieux qui nous étions du point de vue de la RSE, nous avons travaillé en 2011 à une structuration par enjeux à travers une cartographie exhaustive de nos responsabilités. Ainsi, nous avons pu définir ce que signifie pour nous « être responsable ».

Nous avons listé 9 enjeux : 3 sont liés à nos métiers, 3 à notre identité mutualiste et 3 à notre fonctionnement d’entreprise. Avec un trait d’union entre identité et fonctionnement : la gouvernance démocratique (société de personnes) et le modèle économique (but non-lucratif).

• Troisième temps : définition et le suivi d’indicateurs

En parallèle, il était nécessaire d’établir, chiffres à l’appui, un tableau de la situation à travers un référentiel, qui mesure nos performances, conforme aux obligations du Grenelle II (art. 225) et incluant des informations pertinentes pour nos parties prenantes.

Nous avons retenu 70 indicateurs qui nous permettent d’aller au-delà de la simple mise en conformité avec la réglementation, notamment le Grenelle II. D’une manière générale, ils correspondent à notre vision de la transparence, telle que nous estimons la devoir à nos parties prenantes. Ils sont publiés depuis 2012 dans notre rapport d’activité annuel et recouvrent 5 thématiques :

• « protéger, agir durablement pour la santé »,
• « être démocratiques, ouverts et engagés dans la société »,
• « faire vivre un modèle économique solidaire et responsable »,
• « conjuguer valeurs mutualistes et politique des ressources humaines »,
• « maîtriser notre impact sur l’environnement ».

• Quatrième temps : définition d’engagements à l’horizon 2015 et à l’horizon 2020

Une fois le tableau dressé, il est devenu possible de lister les points sur lesquels nous voulions ou devions progresser en priorité. Nous avons donc pris des engagements chiffrés pour 2015 et 2020, dont nous considérons, comme les indicateurs, qu’ils ont du sens pour nos parties prenantes. Par exemple, pour nos établissements de santé, nous avons  retenu « le taux de satisfaction de la patientèle » plutôt que l’efficience économique car cela correspond à notre vision de notre mission.

• Cinquième temps : accompagnement des équipes pour les aider à atteindre leurs engagements

Enfin, nous sommes arrivés au stade où il faut piloter le changement, ce qui nécessite une appropriation des engagements par tous les collaborateurs et un suivi précis, qui prend en compte les remontées du terrain.

Trois sujets majeurs figurent à l’agenda des prochains mois : achats, investissements et dialogue social. Concernant les achats, qui représentent 200 millions d'euros par an, une « charte des achats responsables » interne a été rédigée en 2013 pour garantir leur caractère responsable. En 2014, une charte d’engagements pour les fournisseurs doit venir la compléter.

La RSE, une affaire de choix ?

La réglementation offre un cadre qu’il est tout à fait possible de dépasser. Comme nous l’avons déjà expliqué, nos choix d’indicateurs et d’engagements ont été guidés par la nécessité de respecter la réglementation mais aussi par l’exigence, qui nous est propre, d’être pertinents pour nos parties prenantes.

Par exemple, le Grenelle II impose de communiquer sur les salaires : nous avons choisi de nous engager sur ce qui constitue un sujet de préoccupation pour la société : les écarts salariaux (minimum/maximum, hommes/femmes). Nous nous engageons à hisser les salaires mimimum parmi nos salariés à 120 % du SMIC. De même, le Grenelle II demande de retenir deux « scopes » sur trois pour établir le bilan carbone mais nous avons décidé de tenir comptes des trois, afin de dégager un maximum de chiffres, sur nos déplacements par exemple.

Enfin, nous démarrons la réhabilitation de 24 établissements de santé (200 000 m² au total) pour baisser de 40 % notre consommation énergétique (et les faire passer de la consommation d’une ville de 30 000 habitants à celle d’une ville de 18 000 habitants). Nous prévoyons un budget très conséquent de 34 millions d'euros. Le retour sur investissement est visé à 17 ans : nous sommes déterminés à cet effort car nous avons une vision de notre place dans la société à long terme.

La RSE et l’ESS

La RSE contribue à l’amélioration de nos performances : dorénavant, cette conviction s’appuie sur des données chiffrées et objectives. La RSE nous a permis d'enquêter sur des champs nouveaux, comme les investissements ou la dépense énergétique.

Selon nous, la RSE constitue une véritable opportunité pour les organisations de l’économie sociale et solidaire (ESS) d’aller plus loin, au-delà de leur naturel. Les organisations de l’ESS ont un atout : sociétés de personnes, elles n’ont pas d’actionnaires à rémunérer qui pourraient intervenir dans leurs décisions. Elles peuvent ainsi se consacrer intégralement à leur objectif d’utilité sociale.