C’est au tour du projet destiné à la réorganisation des achats hors production de Safran d’obtenir son sésame pour être mis en œuvre dans toutes les sociétés du groupe.

Le 28 mai 2010, lors de la réunion du comité de groupe, l’expert-comptable Secafi a présenté son rapport d’études. Mais que nous dit ce rapport ?

Légitimité

Les fondamentaux de ce projet sont certes légitimes, mais la complexité organisationnelle et le mode de management de ce projet sont facteurs de nombreux risques.

Les modalités de management mises en œuvre vis-à-vis des structures existantes posent problème.

Pour un groupe industriel international de hautes technologies, de plus de 25 sociétés différentes, plus de 45 000 salariés, crées en 2005 à partir de conglomérats, de groupes et de sociétés différents, d’histoires et de cultures différentes, La Palisse ne dirait pas autre chose !

Forme

Le choix de la forme « centre de services partagés (CSP) contre direction centrale » peut également être jugé pertinent. Dès lors que l’objet d’un projet est évaluable, mesurable, qu’il peut faire l’objet de benchmarks et de suivi quantifiable de la performance, la forme centre de services partagés est retenue. Elle fait gagner en clarté et en exigence.

Vue du côté de la DG du groupe, elle constitue une forme d’organisation relativement pratique car fondée sur une évaluation des résultats donnant lieu en contrepartie à versement de frais par les sociétés. Tant que le système fonctionne sans récriminations, que les frais sont payés, c'est qu’une forme d’équilibre est atteinte….

Externalisation ?

La forme « CSP » n’est pas nécessairement l’antichambre de l’externalisation pure et simple. Certes, cette structure peut faire craindre une externalisation de l’activité demain, tant il est simple de la « découper selon le pointillé préalablement tracé ». Néanmoins, concernant Safran Purchasing, le périmètre retenu qui mord très largement dans des domaines extrêmement sensibles pour la performance industrielle, nous fait penser que le risque est quasi-inexistant au niveau de l’ensemble des achats hors production. Ceci n’exclut pas l’éventualité d’externalisations ponctuelles et partielles sous la forme, par exemple, de prestations élargies confiées à certains prestataires.

• Sur ce chapitre, l’Unsa émet de sérieuses réserves, voire carrément un scepticisme raisonné. Nous avons, hélas, la quasi-certitude que la partie centrale de la CSP a, dans son principe, une finalité d’externalisation.

Le rapport de l’expert comptable Secafi confirme le caractère Big Bang organisationnel de cette réorganisation basée sur les centres des services partagés.

Conséquences sociales

Les premières conséquences sont d’ordre social.

• 36 suppressions de postes sur l’effectif initial de 280 personnes concernées dans le groupe ;
• environ 140 personnes sont appelées à changer de contrat de travail et de statuts dans le cadre de ce projet en rejoignant Safran SA, le holding, sans avoir à quitter leur site respectif actuel ;
• plus de 50 personnes (25 % de l’effectif de départ) sont appelées à être en mobilité géographique.

Aux yeux de certains, ces premières conséquences peuvent paraître peu significatives face à la situation de l’emploi dans notre pays. Mais, pour les salariés du groupe Safran, dont plus de 75 % de l'effectif sont issus des entreprises du secteur public, privatisé seulement à partir de 2005, c’est un changement de monde, bien que ceux-ci aient déjà montré leur capacité d’adaptation depuis plus de 35 ans en travaillant avec General Electric.           

Volet RH

Certes, face à ce changement, la DG du groupe précise le volet RH et social, avec des mesures d’accompagnement de la mobilité.

Des formations tout au long d’un parcours professionnel, 3 niveaux :

• nouveaux acheteurs (avec 1 module) - évaluation des acquis pouvant déboucher  sur un certificat ;
• acheteurs confirmés (avec n modules) - évaluation des acquis pouvant déboucher  sur un certificat ;
• acheteurs managers/experts - formation diplômante pouvant aboutir à un master acheteurs.

Revoir le dialogue social

L’Unsa demande une nouvelle approche du dialogue social pour traiter ces sujets par les syndicats.

L’Unsa ne demande pas l’approche d’un dialogue social calqué sur le modèle « cogestion à l’allemande ». Ce n’est pas notre culture. L’Unsa demande simplement aux syndicats de l’entreprise de jouer cartes sur table et d'assumer ! À quoi cela sert-il de partir en guerre, d’être contre, de s’opposer, d’affronter, pour finalement accepter en donnant chaque fois l’impression aux salariés que nous subissons les décisions de l’entreprise ? Ce sont ces grands écarts permanents qui affaiblissent l’action des syndicats et qui font dire aux salariés que les syndicats ne servent à rien.

Tour à tour, dans toutes les sociétés du groupe, comme à Snecma, les avis sont donnés par les différents CCE/CE du groupe. Celui de Snecma a été obtenu lors de la réunion du CCE du jeudi 9 juillet 2010. Il est, certes négatif, mais il a été donné. Et c’était l’acte attendu. Cela n’a pas été fait sans le rituel habituel dans notre entreprise, constitué de torsions et de contorsions des uns et des autres, chacun jouant son jeu de rôle, avec au final, enfin, les « bons » syndicats (qui se sont abstenus ou sont sortis de la salle de réunion lors du vote) et les « mauvais » (qui, eux, ont voté négativement). 

Alors, chacun des acteurs est heureux et fier d’avoir bien défendu les salariés. Tous sont contents ; le projet n’est plus un projet. Il peut passer à la phase de mise en œuvre.