Les produits que nous consommons au quotidien font presque tous l’objet d’une garantie. Lorsque nous achetons des outils, qu’il s’agisse d’une tronçonneuse ou d’une machine à laver, nous disposons systématiquement d’un service après-vente pour nous aider à nous en servir et pour assurer les réparations et réglages si les résultats constatés ne sont pas à la hauteur des bénéfices escomptés.

Or, qu’est-ce qu’une organisation du travail, si ce n’est un outil au service d’une performance attendue ? Il est étonnant de constater qu’une nouvelle organisation du travail est généralement pensée dans sa définition et dans son déploiement sans considérer la nécessité d’assurer un « SAV du changement ».

Depuis les recommandations du rapport sur le bien-être et l’efficacité au travail de Lachmann, Larose et Penicaud, les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à « mesurer les effets et la faisabilité humaine des changements » en amont de leurs implantations. Or, penser les facteurs humains de succès du changement invite à penser le post-changement.

Comment faciliter l’adaptation salariés/organisation du travail ?

Lorsqu’on a modifié les équipes, les métiers, les habitudes, les processus, les interfaces, comment s’assurer que les modes de fonctionnement quotidiens s’adapteront à ces nouvelles pratiques ?

Comment garantir les gains de productivité ou d’efficacité attendus suite à la mise en place d’un changement en entreprise ?

Pour s’assurer du succès d’un changement, il semble opportun de penser dès le départ le « SAV du changement ». C’est ce « SAV du changement » qui permettra au chef de projet d’activer durablement la qualité de vie au travail et ainsi de satisfaire les attentes des salariés, de la direction mais aussi des IRP. En effet, en intégrant la QVT au cœur du processus de changement, on la transforme en un levier de performances économiques et sociales et on lui donne le statut de moyen utile au service des intérêts de tous.

Concrètement, ce « SAV du changement » peut prendre différentes formes :

·   - prolonger le mandat du chef de projet 3 à 6 mois après l’implantation du changement pour assurer la présence d’un interlocuteur unique et responsable du succès du projet ;

- réunir régulièrement les équipes, c’est-à-dire les utilisateurs de l’outil, pour faire le point sur ce qui fonctionne réellement et ce qui dysfonctionne afin de rectifier le tir si nécessaire ;

·    - identifier des indicateurs permettant de mesurer l’écart entre les performances attendues et les performances constatées pour réduire les écarts sur la base d’éléments rationnels et fiables ;

·  - énumérer les problèmes rencontrés post-changement pour les intégrer dans les réflexions relatives aux futurs changements ;

· - ne pas organiser une cérémonie de clôture du projet à son lancement mais quand les bénéfices attendus rejoignent les bénéfices constatés. 

En agissant ainsi, on développe une gestion du savoir relatif au changement et on se donne l'occasion de capitaliser des connaissances relatives à la conduite du changement dans l’entreprise. Ce sont ces connaissances qui permettront de mener les changements futurs avec encore plus de justesse et d’efficacité.

Le succès d’un changement, quel qu’il soit, ne se décrète pas. Il s’évalue sur la base de la rencontre entre bénéfice attendu et bénéfice réel. Pour s’assurer du bénéfice réel, apprendre des réussites comme des erreurs et donner sens et cohérence au projet, activer le SAV du changement devient incontournable.