Si, depuis déjà longtemps, il était permis de se poser des questions sur le devenir des missions de la DGFiP, nous sommes désormais totalement assurés que le pire reste à venir.

En mai dernier, le directeur général faisait mettre en ligne sur Ulysse un document intitulé « Lignes directrices de la DGFiP » dont aussi bien la date de parution que le contenu ne peuvent que laisser songeur.

En effet, le même jour était convoqué un comité technique de réseau (CTR) au cours duquel le directeur général n’a aucunement annoncé cette vision d’avenir pour la DGFiP.

Certes, les délégations avaient quitté la séance à l’issue des déclarations liminaires mais le directeur général aurait pu d’emblée (et avant même de donner la parole aux représentants du personnel) évoquer ce document.

Ce n’est que lors de la deuxième convocation du CTR, qu’il a pris prétexte de notre départ pour justifier son silence sur ce point. Autrement dit, il aurait bien voulu mais n’a pas pu.

À nos interrogations sur le moment choisi pour cette mise en ligne, il répondait que le document était prêt et qu’il ne fallait en aucune manière y voir une volonté de sa part de contourner la discussion avec les représentants du personnel.

Force est de constater que sa conception du dialogue diffère quelque peu de la nôtre. En effet, après nous avoir déclaré que ce document ne contenait aucun scoop puisque la plupart des sujets avaient fait l’objet de groupes de travail, il a considéré avec un rare cynisme que le moment était venu de dire la vérité au personnel.

Une véritable bombe à retardement

Pour notre syndicat au contraire, ce document constitue une véritable bombe à retardement, au sens où il érige en principes directeurs ce qui n’était que des pistes de réflexions certes présentées en groupes de travail mais qui n’avaient pas été véritablement discutées au fond. Là encore, nous pouvons constater que nous n’avons pas la même conception de la discussion.

La quasi-totalité des lignes directrices pour l’avenir de la DGFiP a fait l’objet d’un rejet unanime de la part des organisations syndicales représentatives.

Donc, autant dire que le directeur général ne nous demande notre avis que pour mieux ne pas en tenir compte et passer en force.

L’exemple vient d’en haut et sans doute s’inspire-t-il des méthodes en vigueur à Matignon en matière de dialogue social. Depuis quelque temps, il existe une constante à tous les niveaux de discussion : plus nos interlocuteurs évoquent le dialogue et moins ils le pratiquent vraiment.

Au-delà de la méthode difficilement acceptable, c’est tout le contenu de la prose directoriale qui pose problème.

Cette prose distille le renoncement à une administration économique, financière et fiscale à la hauteur des enjeux du monde contemporain et constitue une provocation supplémentaire pour le personnel et ses représentants.

Dès les premières lignes de l’introduction, le ton est donné : «  nous avons la chance d’exercer notre activité professionnelle dans une administration dont les missions, régaliennes, tiennent une place particulière dans la société française. Nos missions sont donc pérennes et l’existence de la DGFiP est pleinement assurée ». 

Des lignes qui distillent le renoncement

Pour nous, sauf à ce qu’il considère certaines missions comme négligeables, ce qui n’est pas exclu, le directeur général commet une erreur d’analyse car toutes ne sont pas régaliennes, loin s’en faut. Pour le monde politique, les missions régaliennes de l’État sont la police, la justice, la défense et le pouvoir de lever l’impôt. Si les trois premières sont aujourd’hui reconnues comme prioritaires, nous savons que la dernière ne l’est pas plus que les autres missions de la DGFiP. Il n’y a donc pas de quoi nous rassurer.

Un peu plus loin dans le texte, nous apprenons que « notre devoir collectif est de faire tout ce qui est en notre pouvoir pour que la DGFiP reste une grande administration où beaucoup de fonctionnaires aimeraient travailler, répondant aux attentes des pouvoirs publics et des citoyens ».

La  question qui mériterait d’être posée serait plutôt de savoir si la DGFiP est encore une administration où beaucoup aimeraient travailler et répondant aux besoins croissants de la population.

Depuis des années, le personnel de la DGFiP a consenti à d’énormes efforts pour maintenir la qualité du service malgré les suppressions d’emplois et les réorganisations incessantes. Pour certains, d’injonctions paradoxales en objectifs irréalistes, ils ont perdu jusqu’au sens de leur travail.

« Évoluer pour mieux servir et pour mieux vivre ».Quelques lignes plus loin, les agents reçoivent l’invitation à ne plus se tourner vers un passé révolu, ce qui ne manque pas de sel de la part d’un directeur général accroché à une conception de la hiérarchie des grades passéiste et génératrice de blocages s’agissant des cadres supérieurs notamment mais aussi capable de commémorer le cinquantième anniversaire d’une école qui n’existe plus.

Enfin, il nous faut « évoluer pour mieux servir et pour mieux vivre », tout un programme !

Le syndicat n‘a jamais contesté la nécessité des évolutions pour tenir compte à la fois du progrès technique et des besoins des usagers mais aussi des aspirations du personnel à bénéficier du progrès social.

Les contraintes budgétaires sont la ligne directrice

Nous en sommes très loin et il suffit pour s’en convaincre de se pencher sur la première phrase du premier chapitre intitulé : « alléger les tâches pour faciliter le travail des agents ».

Ainsi, afin que nul ne puisse se faire d'idées sur la nature profonde de l’exercice, il enfonce le clou :  « Chacun le sait, nos moyens diminuent et nos charges augmentent. Pour faire face à cette situation, il faut donc sans relâche rechercher la façon de gagner en productivité, de diminuer les tâches répétitives ». Cette simple affirmation en dit à elle seule plus que tout le reste.

Le fil rouge de l’ensemble de ce texte réside dans les contraintes budgétaires qui seraient, selon le directeur général, inéluctables. En matière de motivation du personnel, on a fait mieux. Comme si cela ne suffisait pas, il invite le personnel à réfléchir à des simplifications « même petites », feignant au passage d’ignorer que les agents des finances publiques ne l’ont pas attendu pour mettre en place un système de survie.

Pire, en se croyant obligé d’affirmer que personne ne regrette le temps des traitements manuels d’un grand nombre de tâches, il renvoie dans le camp archaïque tous ceux qui pourraient ne pas confondre agitation permanente avec efficacité.

Ne pas confondre agitation permanente avec efficacité

Il conviendrait donc de « faire confiance à nos partenaires dans un esprit d’ouverture ». Il est insupportable d’insinuer que le personnel manquerait d’esprit d’ouverture alors qu’il en apporte la preuve tous les jours dans les relations avec les usagers.

Toujours dans la même veine, il conviendrait encore de permettre à nos partenaires « d’accéder directement à certaines informations grâce à une ouverture plus large de nos fichiers ». Il s’ensuit quelques exemples de simplifications affectant l’ensemble des missions telles que le contrôle allégé en partenariat dans le secteur public local ou encore le comité national des experts pour les contrôles fiscaux complexes notamment.

Plus déroutantes sont les réflexions en cours telles que la consultation directe des fichiers de publicité foncière par les notaires. Faut-il y lire que, demain, l’ouverture plus large des fichiers irait jusqu’à inviter aussi nos partenaires à assurer tout ou une partie de nos missions ? Prend-il en exemple le Honduras où les services de publicité foncière ont été récemment totalement privatisés ?

Toujours dans le cadre de l’allégement des tâches, le personnel s'est invité à « tirer le meilleur parti des nouvelles technologies, notamment internet », la dématérialisation et les outils numériques étant une  « source essentielle d’allégement des tâches » et permettant un « meilleur service public : permanence, continuité, disponibilité et adaptation ».

S’ensuivent des exemples de réalisations parmi lesquels figurent entre autres le portail impots.gouv ou encore la délivrance du timbre passeport en ligne.

Dans le cadre des réflexions en cours, revient avec force la question de la suppression du numéraire à terme. Notre organisation syndicale n’a jamais contesté les apports des nouvelles technologies et du numérique. En revanche, nous ne considérons pas que cela doive constituer l’alpha et l’oméga du service public demain, notamment envers les populations les plus fragiles ayant besoin de proximité et surtout de lien social.

L’art d’enfoncer des portes ouvertes

En outre, si ces technologies peuvent faciliter la communication, elles génèrent aussi une pression supplémentaire sur le personnel submergé d’informations. Plaquées sur une organisation pyramidale (comme celle de la DGFiP), elles peuvent aussi créer toutes les conditions d’une hyper-sollicitation s’apparentant parfois à une forme de harcèlement.

De même, pour nous, tant qu’une décision globale de suppression du numéraire dans l’ensemble des échanges économiques et commerciaux ne sera pas prise, il n’appartient pas aux administrations (notamment à la DGFiP) de décider que le numéraire ne serait plus accepté comme moyen de paiement.

Sur le même thème, toujours selon le directeur général, il conviendrait de « faire preuve d’esprit d’innovation et de conviction » et ne jamais se dire : « nous avons toujours fait ainsi ».

Au regard des efforts d’imagination et d’adaptation consentis par le personnel afin de rendre le quotidien supportable et la qualité du service acceptable pour les usagers, cette dernière préconisation constitue une insulte à son engagement, à sa capacité d’adaptation permanente largement démontrée et à son sens du service public.

À ce stade de la lecture, nous pourrions croire avoir touché le fond mais rien n’arrête les neurones des responsables de notre direction, surtout pour ce qui est d’enfoncer des portes ouvertes, art dans lequel ils sont passés maîtres.

Ainsi, l’objet du 2^ème chapitre de la prose directoriale est d’« assurer la permanence d’un haut niveau d’expertise et de service ». Il nous faudrait donc avoir « des équipes soudées, bien formées, aguerries, bref très compétentes et réactives; les hommes et les femmes de la DGFiP ont cette capacité ». 

La taille critique, une vis sans fin

Bien évidemment, personne ne se risquerait à contester ce besoin ni non plus à mettre en doute la capacité du personnel. Le seul objectif de cette affirmation est d’arriver à écrire la suite. « Encore faut-il que notre organisation leur permette de donner le meilleur d’eux mêmes » et donc, partant de ce constat, toujours en fonction de l’analyse directoriale, de décliner les trois axes : « nos services doivent avoir la masse critique », « la formation doit se maintenir à un haut niveau en s’adaptant » et « notre organisation doit privilégier la continuité et la qualité du service plutôt que la proximité immédiate avec l’usager ».

Or, ce critère de taille critique n’a eu de cesse d’augmenter au gré des suppressions de postes. Ce principe ressemble fort à une sorte de vis sans fin qui n’en finirait plus d’évoluer en fonction des moyens alloués.

Regrouper et regrouper encore et toujours permet de compenser temporairement les postes disparus. Pour ce faire, et sous  prétexte de soulager les postes comptables, la direction générale veut expérimenter un fonctionnement en « back-office/front office » dans le secteur public local.

Elle recense donc les besoins exprimés par les comptables. Si la situation des postes peut faire apparaître une telle organisation comme un plus, à terme, c’est la survie des postes comptables et l’existence même du comptable public de proximité qui est en jeu.

La diversité des besoins sera en effet telle que seules des plates-formes spécialisées implantées en province, voire en inter-provinces, seront considérées comme des solutions adaptées. Un principe de droit affirme que nul ne peut se prévaloir de ses propres turpitudes. C’est pourtant bien ce que fait la direction générale dont la passivité devant les décideurs politiques a généré la situation actuelle des postes qu’elle prétend résoudre en appliquant un traitement de cheval dont il n’est pas certain que la DGFiP se relève.

Un monument de langue de bois

Dans le troisième chapitre, il est question de « valoriser nos savoir-faire pour une plus grande valeur ajoutée ». En matière de langue de bois et de jargon technocratique, la première phrase du chapitre peut être élevée au statut de monument. Ainsi, « la diversité de nos tâches, leur technicité parfois, sont insuffisamment connues. Progresser en ce domaine, c’est reconnaître le rôle de ceux qui accomplissent les travaux correspondants ; c’est utile pour promouvoir la marque DGFiP ; c’est enfin une façon de rendre compte des moyens qui sont les nôtres ».

Pour nous, si la diversité des missions de la DGFiP est méconnue, c’est surtout parce que notre direction générale ne s’exprime publiquement que sur certaines missions et pas sur d’autres. S’agissant de la reconnaissance de leur technicité, les agents des finances publiques attendent d’autres pistes que celles du « développement de nos prestations spécialisées » dans des pôles régionaux sous prétexte que les services départementaux éprouveraient des difficultés dans le traitement des dossiers complexes.

À force de vouloir trop démontrer, la direction générale se livre à un mélange hasardeux entre des réalisations très utiles telles que le « data mining » au bénéfice du contrôle fiscal ou une meilleure valorisation de la comptabilité de l’État et de sa certification et d’autres plus sujettes à cautions telles que, par exemple, le développement des prestations au profit de la politique immobilière de l’État.

Derrière ce vocable se cache en effet le principe de regroupement de services, voire le transfert de certaines missions des départements vers la province. Le vocabulaire utilisé n’est pas neutre : « c’est à notre portée » ou encore « c’est possible ».

Il faut bousculer les règles de gestion

Enfin, mais nous y sommes habitués, après avoir décliné tout un programme en matière de missions, le directeur général se préoccupe des agents et des règles qui les régissent.

Il n’oublie pas de rappeler avec quel soin les situations individuelles sont examinées et le temps qui y est consacré. En revanche, il omet de préciser que le temps passé et le soin mis à l’instruction des dossiers ne permettent pas d’éviter le manque d’humanité.

Ensuite (c’était inévitable puisque il faut nécessairement bousculer les règles de gestion pour réorganiser), il en vient à leur évolution. Ainsi, il se propose de remettre au goût du jour les postes à profil et à avis, de promouvoir le travail à distance et le télétravail ou encore de modifier les règles de gestion mais seulement pour les nouveaux entrants ou les promus.

C’est une manière de voir les choses que nous ne partageons pas. Comment peut-on légitimement soutenir que les promotions seraient assorties d’une punition ou encore que les nouveaux entrants seraient traités différemment ?

Notre syndicat conçoit bien quels en seraient les avantages pour l’administration : une diminution significative des candidats à la promotion et une stabilisation des effectifs dans les départements de première affectation.

Pour autant, tout ceci relève, comme le reste, d’une vision à très courte vue car, il est vain d’imaginer pouvoir faire coexister sans heurt dans le cadre d’un travail en équipe des collègues relevant de règles de gestion différentes.

Reconstruire l’administration de papa

Le passage concernant « l’attention soutenue qui doit être portée aux cadres » examiné à la lumière des nouvelles propositions de la direction générale dans le cadre de la transposition de PPCR aux A+ ne peut que susciter quelques commentaires acides.

En effet, les cadres (notamment les IDiv) se seraient bien passés d’une attention consistant à les reclasser dans la grille à un niveau qu’ils peuvent légitimement ressentir comme un déclassement (voir compte rendu du GT A+ sur le site national). Il semblerait donc que la « réflexion sur les opportunités offertes par PPCR » évoqué dans ces « lignes directrices » ait surtout abouti à remettre du cloisonnement, de la verticalité et du principe de subordination là où il y avait coexistence et coopération.

Nous imaginons assez mal comment « chacun pourrait contribuer positivement à bâtir la DGFiP de demain par sa conscience professionnelle, son imagination et sa réflexion » alors que l’imagination et la réflexion de notre direction générale l’amènent au contraire à reconstruire ce qu’il est permis de qualifier d’administration de papa voir de grand-papa.

Déconstruire la formation présentielle

Il ne suffit pas de tout axer sur le numérique pour être moderne. Ce triste constat inspiré par la lecture de ces lignes directrices est de surcroît étayé par la partie consacrée à la formation professionnelle qui doit : « se maintenir à un haut niveau en s’adaptant ». Là encore, nous avons relevé quelques passages particulièrement savoureux tels que « profiter pleinement des innovations permises par le numérique car elles rendent possible la démultiplication des actions de formation à moindre coût ».

L’imagination est décidément au pouvoir à la direction générale qui n’hésite pas à s’appuyer sur « l’aspiration des agents à éviter d’avoir à se déplacer pour se former » pour justifier la diminution des formations présentielles. Cette propension de l’administration à entendre les demandes des agents dès lors qu’elles permettent des économies et à les ignorer dans tous les autres cas est en constante augmentation.

Pour nous, la formation est un investissement pour l’avenir. Or, la qualité de la formation ne semble pas être la préoccupation première de l’administration. En effet, elle ne peut ignorer que trop de collègues abandonnent leur parcours d'e-formation, les conditions de sérénité n’étant pas réunies sur leur lieu de travail.

Curieusement, la question du prélèvement à la source arrive en toute fin de document, dans une sorte d’encart qui dit tout et qui ne dit rien, comme s’il fallait en catastrophe réparer un oubli.

À ce stade, deux types d’analyse du document peuvent s’affronter : soit il était prêt depuis longtemps et n’a jamais été modifié quels qu’aient pu être les échanges avec les représentants du personnel, soit c’est une compilation qu’il a fallu compléter.

Le caractère parfois approximatif pour ne pas dire patchwork de la rédaction plaide en faveur de la seconde solution. Pour information, un seul groupe de travail avec les organisations syndicales a été réuni sur le prélèvement à la source depuis l’annonce de la décision en conseil des ministres.

Un nouveau groupe de travail pour discuter de l’état d’avancement du dossier a été programmé puis déprogrammé, reporté, puis reporté encore et au final devrait sous toutes réserves se tenir le 11 juillet à l’heure où nous écrivons.

Des lignes qui ne s’imposaient pas

Compte tenu des bouleversements dans les services que cette décision pourrait générer, le personnel mérite mieux en termes d’information qu’un ajout de bas de page. Tout au long de ce document, les sujets sont évoqués et effleurés sans jamais être véritablement développés.

Ces « lignes directrices de la DGFiP » ne s’imposaient pas et en disent trop ou pas assez.

Ainsi, au nom d’une « vérité » qu’il faudrait donner au personnel, le directeur général se livre à une opération de justification de ses projets pour la DGFiP s’apparentant à une fuite en avant qui ne dit pas son nom.

Toutes les missions sont ainsi passées en revue et toutes devront à l’avenir se réformer et se regrouper. Il n’est question que de pôles inter-régionaux ou supra-départementaux, de plates-formes, d’évolution de la cartographie des missions et de futurs centres de services des ressources humaines, le tout sous couvert d’une plus grande efficacité.

L’ensemble de ces lignes invite au renoncement et à la résignation. Quoi de plus démotivant en effet que la perspective de la seule poursuite des efforts, d’une mobilité non choisie ou encore d’une organisation des services dont les agents de terrain savent bien que, numérique ou pas, elle sera loin de répondre aux aspirations de nos concitoyens en matière de service public de proximité ?

Une seule ligne est claire, la ligne budgétaire

Une seule ligne directrice est claire dans le propos adressé au personnel, c’est la ligne budgétaire. Peu importe les conséquences, il faut trouver les moyens de continuer à fonctionner avec des moyens humains et budgétaires en constante réduction.

Ces lignes directrices affichent un cruel manque d’ambition pour l’ensemble de nos services. Elles prouvent aussi l’absence de volonté du directeur général d’aller chercher les moyens humains et budgétaires à la hauteur des enjeux. Lors du comité technique de réseau du 16 février dernier, il avait fini par faire preuve d’une relative transparence sur l’avenir des services, nous lui avions déjà indiqué ne pas partager sa vision d’une DGFiP en constant repli.

Pour mémoire, c’est à la suite du refus répété du syndicat de revenir à la table des discussions tant qu’il ne donnerait pas les éléments permettant d’appréhender la globalité de ses intentions que ce CTR missions avait été convoqué.

Manifestement, il a dû considérer qu’en matière d’ouverture à l’échange, il en avait assez fait puisqu’il n’a tenu aucun compte des profonds désaccords exprimés aussi bien ce jour-là que dans les groupes de travail qui s’ensuivirent.

Ce qui figure dans les lignes directrices n’est certes que la déclinaison des propositions mises sur la table le 16 février mais il est permis de dire aujourd’hui qu’elles n’ont fait l’objet d’aucune véritable discussion.

À l’instar du Premier Ministre, le directeur général voudrait sans doute choisir ses interlocuteurs syndicaux en fonction de leur docilité et de leur appétence à accompagner les réformes.

Les missions de la DGFiP ne sont certes pas toutes régaliennes mais toutes, sans exception, participent à créer du lien social et à préserver les valeurs de la République.

Le directeur général possède une manière bien à lui de valoriser les savoir faire. Ainsi, alors que nous lui disions qu’il fallait au contraire rechercher des « parts de marché », il intime aux directeurs locaux de proposer aux offices publics d’HLM de se tourner vers des comptables du secteur privé, comme son prédécesseur avait voulu décourager les municipalités de reprendre à leur compte la gestion de l’eau courante.

Un cruel manque d’ambition

Toutes ces lignes distillent un mépris sans nom pour le personnel et les usagers. Pour la direction générale, le moment était venu de communiquer sur le devenir des missions. Peu lui importe la manière dont le message sera reçu, il a été délivré et justifiera demain tous les excès en matière de restructuration et de réorganisation, le personnel ayant été prévenu.

Contrairement aux missions, seules les économies potentielles sont considérées comme prioritaires et elles constituent la trame d’un canevas cousu de fil blanc.

L’ensemble du propos invite le personnel à se soumettre au tout numérique et à oublier ce qu'était une administration dans laquelle, on pouvait légitimement se sentir fier de travailler.

Mais ça, c’était avant que l’austérité budgétaire et la réduction des déficits ne priment sur toute autre considération, y compris démocratique. C’était avant que des experts peinant à dissimuler sous un jargon technocratique la vacuité de leurs analyses ne décident de tout au mépris du lien social. C’était avant que la fuite en avant ne tienne lieu de projet politique.

C’est tout ce que rejette le syndicat car, pour nous, une autre ambition s’impose pour les services et les missions de la DGFiP.