Maîtriser les différences culturelles, clef de la réussite des projets à l’international.

Bien des membres d’Amadeus-dirigeants ont connu des expériences significatives de terrain à l’étranger qui les ont confrontés aux multiples problématiques d’entreprises et de situations de management dans lesquels interagissent des cultures très souvent différentes, voire opposées.

Le maître-mot dans toutes ces expériences : l’interculturalité ou la multiculturalité

Le paysage économique mondial s’est profondément transformé au cours de ces 15 dernières années. Cette situation est propice à la montée en puissance du management de transition, du moins pour les managers de transition interculturels.

Si la diversité culturelle est de nature à susciter innovation et créativité dans les équipes, elle peut être, a contrario, extrêmement déstabilisante pour les individus et les organisations. Une dynamique multiculturelle nécessite beaucoup d’efforts pour être créée, d’attention et de volonté pour être maintenue.

L’accélération du temps (merci à internet et aux compagnies aériennes) et la globalisation (subie ou souhaitée) génèrent de nombreuses fusions-acquisitions, rapprochements, alliances dans l’objectif de développer des complémentarités et synergies, prendre des positions défensives ou dominantes, améliorer les performances globales et la structure de coûts.

Mais la mondialisation de l’économie, la mobilité croissante des gens, la circulation des biens, des services et de l’information, tout en nourrissant l’illusion d’un monde sans frontières, sont loin d’avoir gommé les différences nationales, les habitudes locales et les préjugés.

La globalisation a généré l’apparition de grands blocs et modèles économiques transnationaux accompagnés de styles, de systèmes de management par grandes zones géographiques et complétés des spécificités régionales (importance des diversités et particularités culturelles locales) qui se sont substitués aux styles de management nationaux et à la gestion inter-pays.

Le management européen se distingue par une gestion des entreprises basée sur la capacité d’adaptation, la volonté de négocier en interne, la responsabilité sociale et environnementale et le respect des gens. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l’individualisme et le profit. Le management asiatique est basé sur la vision à long terme de l’entreprise et la recherche du consensus. Le management africain se caractérise plutôt par un système tribal fort, reposant sur un paternalisme protecteur.

Les groupes internationaux, pourtant dotés d’une forte culture organisationnelle, sont les premiers touchés par la persistance de différences culturelles et leur effet sur les performances de leur entreprise. Les échanges interculturels existent depuis longtemps mais les enjeux interculturels sont devenus majeurs aujourd’hui, devant la diversité et la multiplicité des contacts culturels.

Un rapprochement, une fusion d’entreprise, une JV pourtant parfaitement justifiés sur un plan économique et démarrés sous d’excellents auspices en termes de stratégie, de synergie peuvent devenir des fiascos complets, voire un calvaire pour les gens qui en sont les acteurs et conduire à la rupture (ex : Renault/Volvo et Mahindra, Daimler/Chrysler, Alcatel/Lucent etc.) pour cette seule raison : l’aspect interculturel n’a pas été abordé ou sous-estimé préalablement au projet.

La dynamique multiculturelle : une nécessité à l’international

L'effet interculturel est réel, il se matérialise par les problèmes d’adaptation des managers expatriés ou détachés, des conflits larvés, le choc des cultures, la difficulté à gérer et contrôler certaines filiales pouvant conduire à fragiliser le groupe lui-même. Les environnements multiculturels posent des problèmes réels aux managers car ils placent les différences sur un registre plus subjectif sujet à des tensions plus graves.

Les dirigeants et managers sont maintenant rodés à la gestion d’équipes pluridisciplinaires. Mais dès que l’on aborde l’international, ils doivent, en plus de cette composante métiers, intégrer le management d’équipes multiculturelles dans une dimension qui englobe les croyances, les valeurs, l’histoire, les normes sociétales, l’affectif, le sensuel et l’intangible.

Un manager mono-culturel aura tendance à agir selon ses propres postulats et certitudes, à considérer la culture comme un élément mineur que l’on peut gérer de manière méthodique ou rationnelle, à y voir une menace qu’il faut minimiser en créant des barrières, à utiliser ses propre normes culturelles pour les diversités culturelles imposées aux autres ou à effectuer un repli culturel.

Être un manager interculturel, c’est d’abord être ouvert sur les autres, s’intéresser à la culture, l’histoire, la langue et la religion des étrangers avec lesquels on est amené à travailler, mais également être en permanence curieux, observateur et à l’écoute.

Être un manager interculturel, c’est ensuite, sur un plan professionnel, savoir appréhender, comprendre et analyser des rapports de personnes d’origines et de cultures différentes, de les gérer et de les valoriser dans le sens des objectifs de l’entreprise.

Pour se donner toutes les chances de réussir, le manager doit prendre conscience des postulats implicites ou fondamentaux sur lesquels il a l’habitude de s’appuyer dans le cadre de ses réflexions et pratiques managériales, de les analyser, de prévoir les frictions ou points de blocage avec d’autres cultures, de concevoir des moyens de les contourner, et de favoriser l’apprentissage de la diversité.

Les principaux déterminants culturels sont le degré de contrôle de l’incertitude, la volonté ou le refus de contrôler la nature, la relation au temps (présent et futur, monochronique ou polychronique), le comportement face aux procédures et aux règles, la communication à contexte riche ou pauvre, la distance hiérarchique, l’orientation individualiste ou communautaire, le statut attribué ou acquis, la relation à l’autre, l’attention accordée aux gens et aux tâches.

Lorsque des gens de cultures différentes interagissent, ils vont mettre en commun pour communiquer, des éléments culturels qui leur sont propres, comme certains qui leur sont communs, mais vont également faire appel à des apports culturels extérieurs à eux. Une sorte de « bricolage » culturel va se mettre en place leur permettant de dépasser les différences, sources d’obstacles à la communication, voire de les exploiter pour créer un nouvel espace culturel d’interaction, avec un nouveau code culturel.

Dans un monde globalisé où le « co- » (construction, développement, financement, working etc.) se développe, faire appel à un dirigeant de transition interculturel constitue pour le donneur d’ordres un gage de réussite certain de la mission.

Auteur > Michel Chomette, Amadeus-dirigeants.