Soyons magnanimes avec les DRH dans ces temps difficiles, vu leur agenda, ils doivent gérer un ensemble de priorités, de processus et d’objectifs paradoxaux que même leurs super dirigeants auraient du mal à rendre objectifs et à exécuter tous ces défis ou une partie de ceux-ci :

• accords sur les seniors, le handicap et la parité,
• choc prévisible sur la thématique des retraites,
• climat social et prévention des risques psychosociaux,
• accord sur le harcèlement et la violence au travail,
• employabilité, engagement et motivation,
• restructurations et accompagnement du changement de l’organisation et des métiers,
• recrutement et fidélisation des talents,
• formations et GPEC dans un chaos et une incertitude maximales

À propos de dirigeants, avez-vous remarqué qu'on associe désormais le DAF au DG, comme une ceinture avec son pantalon ou un stagiaire avec son manager ?

Le DRH réfère au DAF autant qu’au DG. Il doit répondre de la contribution de sa fonction à la stratégie de l’entreprise. Comprenez au résultat financier, l’EBIT.

Sauf que la DRH s’occupe du capital humain et pas du capital financier. Elle aura du mal à recourir à l’endettement pour trouver des ressources humaines occasionnelles en payant un intérêt annuel, ou à une augmentation de capital (humain), les recrutements étant bannis, même pour faire face à la surcharge.

Que lui reste-t-eil comme solution ? La cession des actifs pardi, et voilà la ressource humaine alignée sur l’actif circulant en conformité avec la pratique gestionnaire.

• On appelle cela dans le jargon de l’entreprise se transformer en « business partner », magnifique réduction sémantique qui permet de formater l’organisation dans un seul objectif de performance économique et de réponses aux indicateurs strictements financiers, et si possible, révélateurs de performance individuelle.

Existe-t-il une ou des alternatives, ou un plan B possible ?

Face à cette injonction majeure difficilement contestable, il y a comme un parfum de déséquilibre éthique dans le sens ou il manque une contrepartie, exactement comme dans la crise financière des états endettés qui voient leur note de crédit se dégrader. Quels actifs ont-ils à mettre en garantie pour contrebalancer leurs dettes ?

Dans le cadre de l’entreprise, nous proposons de miser sur le capital Intelligent de la connaissance (knowledge capital) irrigué et développé par le collectif humain, qui demande à son organisation de lui démontrer que, face à l’objectif de la performance financière, il y ait une contrepartie de bien-être et de qualité de vie au travail.

Pour assurer les conditions de ce accord entre la performance financière et la performance sociale, s’interroger également sur la concordance des états d’esprit entre les perceptions des collaborateurs de leurs objectifs de performance avec leurs propres aspirations (voir travaux de René Rupert sur la boussole du management), enfin de mettre en place une quantification socio-économique du climat social dont les paramètres seraient élaborés conjointement entre la direction et les représentants des salariés (indice de bien-être au travail, par exemple).