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NAO : seuls 17 % des organisations déclarent avoir octroyé une augmentation individuelle à l’ensemble des collaborateurs éligibles
Mercer, spécialiste du conseil en ressources humaines global (santé et prévoyance, gestion des talents et retraite et investissements) a présenté ces jours-ci son enquête annuelle consacrée aux négociations annuelles obligatoires.
Reposant sur un panel de DRH et de « compensation & benefits managers »*, cette sixième édition révèle notamment une forte sélectivité dans l’octroi des augmentations des salaires de base mais également le fait que les entreprises activent de plus en plus aujourd’hui d’autres leviers lors des négociations.
« Cette enquête nous a permis de former une vision claire sur les évolutions qu’ont connues, année après année, ces négociations depuis la crise de 2008. L’année 2008 et sa crise financière, dont l'effet a été considérable sur l’économie mondiale et européenne, ont déclenché un véritable changement de pas pour les NAO en France : on parle désormais de niveaux d’augmentation « avant 2008 », s’établissant aux alentours de 3 % en médiane pour l’ensemble des catégories socio-professionnelles, et de niveaux « après 2008 », qui ont chuté jusqu’à la division par 2 de cette enveloppe médiane lors des campagnes 2014-2015, pour remonter légèrement jusqu’aux niveaux actuels sans toutefois atteindre les niveaux de l’avant-crise », précise Bruno Rocquemont, directeur du département carrières Mercer France.
Principaux éléments à retenir
L’état du budget d’augmentation de la masse salariale au sein de l’échantillon montre depuis 2015 une revalorisation du premier quartile, passant de 1 % à 1,42 %, et un troisième quartile stagnant à 2 %. L’année 2017 semble donc représenter un « retour à la normale » avec une enveloppe en légère augmentation par rapport à 2016.
De nombreuses sociétés n’accordent en effet aujourd’hui que des augmentations individuelles à leur population cadres, augmentations individuelles octroyées elles-mêmes de façon assez sélective.
Cette sélectivité s’appuie sur des systèmes d’appréciation et de gestion des performances de plus en plus développés et ancrés dans la culture de l’entreprise.
Si le marché français était connu pour son hésitation « historique » sur ces aspects, le contexte économique difficile a sensiblement accéléré l’adoption et la mise en œuvre d’une vraie démarche d’appréciation objective des performances des collaborateurs, donc d’une gestion différenciée de la politique de rémunération, notamment des augmentations du salaire de base.
Dans un contexte d’enveloppes réduites, la proposition de valeur pour le collaborateur devient en effet le vrai enjeu pour les organisations. Elle est constituée d’une composante non négligeable liée à la rémunération fixe mais s’enrichit notamment des avantages en nature et des initiatives liées au bien-être au travail ou à l’équilibre vie privée/vie professionnelle, pour s’aligner avec les valeurs et les objectifs sociétaux de l’organisation. L’ensemble de ces éléments est aujourd’hui valorisé dans le cadre des NAO qui continuent à être des moments clefs du dialogue social.
Pour Bruno Rocquemont, « le constat aujourd’hui est celui d’un marché français confronté à une situation économique difficile, caractérisée par des budgets d’augmentation sensiblement revus à la baisse, et qui a donc dû trouver des moyens alternatifs pour préserver une compétitivité nécessaire dans un contexte de guerre des talents. Cela a entraîné un véritable changement culturel dans l’approche qui a, lentement mais sûrement, modifié les négociations lors des dernières campagnes et dont le résultat est clairement mis en évidence dans les chiffres 2017 de cette nouvelle édition de notre enquête ».
Reposant sur un panel de DRH et de « compensation & benefits managers »*, cette sixième édition révèle notamment une forte sélectivité dans l’octroi des augmentations des salaires de base mais également le fait que les entreprises activent de plus en plus aujourd’hui d’autres leviers lors des négociations.
« Cette enquête nous a permis de former une vision claire sur les évolutions qu’ont connues, année après année, ces négociations depuis la crise de 2008. L’année 2008 et sa crise financière, dont l'effet a été considérable sur l’économie mondiale et européenne, ont déclenché un véritable changement de pas pour les NAO en France : on parle désormais de niveaux d’augmentation « avant 2008 », s’établissant aux alentours de 3 % en médiane pour l’ensemble des catégories socio-professionnelles, et de niveaux « après 2008 », qui ont chuté jusqu’à la division par 2 de cette enveloppe médiane lors des campagnes 2014-2015, pour remonter légèrement jusqu’aux niveaux actuels sans toutefois atteindre les niveaux de l’avant-crise », précise Bruno Rocquemont, directeur du département carrières Mercer France.
Principaux éléments à retenir
- Un budget médian d’augmentations de 1,8 %
L’état du budget d’augmentation de la masse salariale au sein de l’échantillon montre depuis 2015 une revalorisation du premier quartile, passant de 1 % à 1,42 %, et un troisième quartile stagnant à 2 %. L’année 2017 semble donc représenter un « retour à la normale » avec une enveloppe en légère augmentation par rapport à 2016.
- Des augmentations toujours plus sélectives
De nombreuses sociétés n’accordent en effet aujourd’hui que des augmentations individuelles à leur population cadres, augmentations individuelles octroyées elles-mêmes de façon assez sélective.
Cette sélectivité s’appuie sur des systèmes d’appréciation et de gestion des performances de plus en plus développés et ancrés dans la culture de l’entreprise.
Si le marché français était connu pour son hésitation « historique » sur ces aspects, le contexte économique difficile a sensiblement accéléré l’adoption et la mise en œuvre d’une vraie démarche d’appréciation objective des performances des collaborateurs, donc d’une gestion différenciée de la politique de rémunération, notamment des augmentations du salaire de base.
- Les entreprises activent d’autres leviers de négociations
Dans un contexte d’enveloppes réduites, la proposition de valeur pour le collaborateur devient en effet le vrai enjeu pour les organisations. Elle est constituée d’une composante non négligeable liée à la rémunération fixe mais s’enrichit notamment des avantages en nature et des initiatives liées au bien-être au travail ou à l’équilibre vie privée/vie professionnelle, pour s’aligner avec les valeurs et les objectifs sociétaux de l’organisation. L’ensemble de ces éléments est aujourd’hui valorisé dans le cadre des NAO qui continuent à être des moments clefs du dialogue social.
Pour Bruno Rocquemont, « le constat aujourd’hui est celui d’un marché français confronté à une situation économique difficile, caractérisée par des budgets d’augmentation sensiblement revus à la baisse, et qui a donc dû trouver des moyens alternatifs pour préserver une compétitivité nécessaire dans un contexte de guerre des talents. Cela a entraîné un véritable changement culturel dans l’approche qui a, lentement mais sûrement, modifié les négociations lors des dernières campagnes et dont le résultat est clairement mis en évidence dans les chiffres 2017 de cette nouvelle édition de notre enquête ».
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