McKinsey a jugé que les inspecteurs de Bureau Veritas ne « travaillaient » que 22 % de leur temps. Le lean management se met donc en place depuis maintenant 2 ans dans une logique de « nivellement par le bas », considère René Guyader, inspecteur de profession et élu CGT au CHSCT de la zone France, qui assiste à « une compression généralisée des temps d’intervention ». Pour orchestrer ces gains de productivité, les managers se voient imposer toute une série de « passages systématiques » avec leur équipe. Des consignes perçues comme infantiles sont aussi au programme : réunion debout ou partage de son état émotionnel du matin à coups de smileys. C’est aussi grâce à McKinsey que les salariés des services centraux de la Société Générale sont aussi invités à exprimer leur humeur à l’aide de smileys posés sur un tableau à l’occasion du « morning meeting » quotidien, baptisé « team-up », le programme de lean management de la Société Générale. L’idée clairement affichée par la direction vise à ce que les managers opérationnels s’investissent beaucoup moins dans la technique métier au profit de l’animation de leur équipe. « La mission de l’équipe team-up consiste en effet à faire adhérer et cela peut donc conduire à tenter d’étouffer les critiques, à forcer ou à simuler l’approbation », note Jérôme Tourvieille, du cabinet ISAST.

S’ils ne sont pas clairement affirmés au début, ce sont bien des gains de productivité de l’ordre de 15 à 25 % en 12 à 18 mois qui sont recherchés. Sous couverts de participatif et d’observation des salariés en activité, il s’agit de traquer les temps improductifs. Team-up a coûté 20 millions d’euros pour un gain de productivité escompté de 1,8 millions d’euros par an. Chez Pole Emploi, c’est Cap Gemini qui est à la manœuvre du lean avec l’objectif d’économiser 80 millions d’euros, dont 14 sur la masse salariale d’ici 2014. Les conseillers volontaires identifient sur un grand tableau les freins (« les irritants ») métiers avec des étiquettes rouges puis les solutions en vert. Une approche participative qui se conjugue avec des actions visant à mesurer chaque acte à la seconde près.

« Les managers de proximité ne comprennent souvent rien aux algorithmes censés justifier les gains de productivité. Au début, ils résistent puis ils finissent par lâcher », souligne Anne-Florence Beauvois, responsable du cabinet d’expertise CHSCT Sextant Conseil. McKinsey serait même capable d’évaluer les gains de productivité associés à un barbecue bien organisé, hors temps de travail bien entendu.

En janvier 2011, le tribunal de grande instance de Nanterre a reconnu le droit du CHSCT de Cap Gemini Technology Services à recourir à une expertise sur le projet de démarche lean que la filiale Cap Gemini Consulting entendait mettre en place. Le tribunal reconnaissait que « la méthode lean » pouvait avoir des conséquences sur les conditions de travail. Cap Gemini Consulting affirmait pourtant dans son document de présentation du lean, que la démarche permettait de « favoriser l’intelligence collective, faire travailler en équipes, mobiliser autour d’objectifs de progrès partagés et reconnus par tous comme indispensables ». Le lean rime donc souvent avec expertise CHSCT. Plusieurs ont été votées chez Bureau Veritas. Elles ont souligné différents points de tension : pression temporelle, responsabilité civile et pénale, concurrence interne exacerbée, délitement du lien social avec le client etc.