Depuis plusieurs décennies, à côté des formes classiques d’organisation du travail, des formes atypiques se développent, s’appuyant, d’une part, sur les évolutions techniques et technologiques (notamment à travers les NTIC) et, d’autre part, une propension de plus en plus grande d’une partie des salariés à aspirer à plus de liberté et d'autonomie.

Ces « nouvelles » organisations sont souvent multiformes. Si les objectifs initiaux sont assez facilement identifiables (la recherche des plus hautes performances et rentabilité financière), les conséquences sur les salariés et sur les modèles d'entreprises et de la société restent à explorer. Quelques travaux permettent d’identifier les quatre principaux types d’organisation du travail coexistant aujourd’hui entre anciennes et nouvelles organisations.

Organisations classiques

• Simple : caractérisée par des procédures de travail peu formalisées (plutôt dans le tertiaire).
• Taylorienne : caractérisée par une supervision hiérarchique élevée, un travail en équipe, par rotation et sans autonomie (plutôt dans l’industrie).

Organisations « modernes »

• Apprenante : caractérisée par une orientation vers le travailleur. D’un point de vue managérial, celui-ci recherche la participation des travailleurs, le travail en équipe, l’autonomie des acteurs, l'apprentissage et l'enrichissement du travail.
• Lean production : cette organisation s'oriente sur exigences du marché. Le travailleur doit s’adapter à des contraintes externes mouvantes. L’approche managériale est axée sur l’amélioration de la qualité et sur la rationalisation des coûts de production via la standardisation des processus et le respect de normes. Cette organisation du travail a été développée par Toshiba, constructeur automobile, mais elle est sortie de ce cadre pour aujourd'hui traverser d’autres secteurs.

On le comprend aisément, si les recherches entreprises sur ces organisations du travail permettent de faire ressortir des modèles, il est beaucoup plus difficile sur le terrain d’identifier exactement quelle organisation du travail est mise en œuvre, sachant par ailleurs qu’elle est rarement nommée et identifiée en tant que telle.
 

Ce qui importe n’est pas de faire une étude sur les différentes formes organisationnelles du travail mais de mettre en avant les conséquences et questions qu’elles posent en termes de relations de travail, de nature, de statut des salariés et de conditions de travail de ceux-ci.
 

Les particularités des formes dites « modernes » remettent la nature du travail, des relations contractuelles et des lieux de travail en question. Le salarié se caractérise par le lien de subordination à son employeur, par le temps déterminé de subordination à l’employeur pour exécuter son travail et, dans la grande majorité des situations, un lieu prédéterminé de travail dépendant de l’entreprise.

Cette subordination (qui caractérise la nature même du contrat de travail) induit par ailleurs des obligations à la charge de l’employeur : salaire, fourniture des moyens et outils nécessaires au travail, obligation de santé et de sécurité, couverture sociale… (et autres, définis dans le code du travail, les conventions collectives nationales et, plus largement, l’ensemble de la réglementation sociale). Or, sous couvert de modernité, les formes nouvelles ou atypiques d'organisation du travail tendent à rendre les limites entre travail salarié et non-salarié floues. Les tentatives de transformer le salariat en entreprenariat font régulièrement les titres des journaux. « L’ubérisation » du travail est régulièrement retoquée par les tribunaux.


Les offensives répétées de certains patrons internationaux de s’attaquer au salariat afin de pouvoir augmenter leurs bénéfices et de s’exonérer de toutes obligations contractuelles rencontrent une résistance encore farouche, tant l’exploitation de ces travailleurs est importante et inacceptable. Mais, face à ces offensives frontales, des pratiques moins brutales co-existent, même si elles posent les mêmes questions à terme.

Depuis plusieurs années, notamment dans les entreprises de l’assurance, la recherche d’économies sur les surfaces professionnelles et sur les bâtiments est devenue un sport national. En région parisienne, on a régulièrement pu observer des déménagements de sièges sociaux à la recherche du moindre coût au m2 mais avec la certitude qu’à chaque déménagement, une partie du personnel partait de l’entreprise : donc économie sur le coût des m2 mais également sur la masse salariale.
 

Puis le défi, pour les gestionnaires de l’immobilier, a été de progressivement réduire la surface allouée aux salariés. Là où un poste par salarié existait naturellement, on est passé à un poste pour deux, trois, voire plus de salariés. C’est ce que l’on nomme « flex-office » ou « poste partagé », entre autres ; sans aucun doute une économie substantielle pour l’entreprise mais une détérioration effective de l’environnement de travail pour les salariés.

Le système capitaliste recherche éperdument la rentabilité fuyante, toutes les charges devenant dès lors des poids morts dont il faut se débarrasser.
 

Dans le tertiaire notamment, l’idée est venue à certains que les immeubles, hier signes de puissance et de prestige, n’avaient peut-être plus de raison d’être. Le concept d’entreprise virtuelle est alors apparu. Une entreprise débarrassée de toutes immobilisations matérielles (ou du moins réduites au maximum, peut-être une simple boîte aux lettres ?) et pourquoi pas aussi de salariés ?
 

Paradoxalement, alors que la pandémie perdure, frappe durement l’économie des pays et met les conséquences désastreuses des politiques économiques et sociales menées depuis des décennies en exergue, cette période est devenue une formidable opportunité pour les expériences les plus inédites et audacieuses dans le domaine de la déréglementation sociale.

 

C’est notamment le cas pour le télétravail qui, jusqu’au début de la pandémie, stagnait et qui, du jour au lendemain, est quasiment devenu la norme organisationnelle du travail. Cette forme d’organisation du travail qui, en d’autres circonstances, pourrait répondre à des situations souhaitées par certains salariés, est ici dans sa forme « obligatoire » une expérience grandeur nature pour remettre l’organisation traditionnelle du travail en cause, notamment ses caractéristiques précédemment citées : lien de subordination et obligations patronales afférentes. Lorsque 90 % des effectifs d’un secteur professionnel (comme c’est le cas pour l’assurance) est en télétravail, la question des m2, des postes de travail et de la nécessité de locaux refait surface de façon exacerbée. Mais cela n’est rien comparé à la nécessité de revoir l’organisation des relations sociales au sein de l’entreprise (management, outils numériques, relations entre collègues, services…) de fond en comble.

À plusieurs reprises, nous avons déjà abordé les conséquences du télétravail, du point de vue tant des avantages que des inconvénients qui y sont liés, y compris sur les conséquences sanitaires restant à analyser. Nous n’en dirons pas plus à ce sujet pour l’instant. Dans un premire temps, nous finirons nos réflexions en faisant le lien avec un mode d’organisation qui semble avoir le vent en poupe ; celui que l’on qualifie de « mode agile » ou « méthode agile ». Cette organisation du travail s’inscrit indubitablement dans la catégorie dite « apprenante ». Elle intègre l’ensemble des éléments susmentionnés, voulant repenser le management en intégrant tous les acteurs dans des formes plus ou moins participatives, cassant le mode hiérarchique mais en repoussant aussi encore un peu plus les caractères spécifiques du salariat. Elle interpelle les salariés en changeant le paradigme traditionnel…

Nous reviendrons sur cette forme d’organisation du travail qui semble s’imposer (du moins dans les esprits des DRH) dans de plus en plus d’entreprises (notamment celles du secteur de l’assurance) mais qui génère également beaucoup de craintes réelles ou imaginaires…