Pendant mes années de mandat, j'ai vu passer beaucoup d'élus. Certains étaient passionnés par les questions économiques. Ils pouvaient passer du temps dans des comptes, essayer de comprendre une stratégie, regarder ce qu'un investissement disait de l'avenir de l'entreprise. D'autres étaient beaucoup plus à l'aise avec les situations individuelles. Ils connaissaient les équipes, savaient qui traversait une difficulté, aimaient aller chercher une réponse à un problème concret. D'autres encore étaient particulièrement sensibles aux conditions de travail, à la santé, à l'organisation, à ce que l'on voit moins facilement dans un tableau de résultats. Et puis il y avait ceux qui adoraient les activités sociales et culturelles. Organiser, proposer, créer quelque chose pour les salariés.

Ce n'était évidemment pas aussi parfaitement réparti partout. Mais dans les équipes que j'ai connues, il existait des appétences différentes, et la possibilité de les faire vivre différemment dans les mandats.

Les anciennes instances y contribuaient. Délégués du personnel, comité d'entreprise, CHSCT ne travaillaient pas sur les mêmes objets. Et même à l'intérieur du CE, on finissait par se répartir les sujets selon les goûts, les compétences ou simplement l'envie d'aller regarder quelque chose de plus près.

Puis le CSE est arrivé. Il a regroupé les instances. Mais il n'a pas fusionné les appétences. Ni les compétences.

Les commissions permettent bien sûr de se répartir une partie des sujets, à commencer par la CSSCT là où elle existe. Mais beaucoup de CSE n'en ont pas, ou peu, et c'est en séance plénière que l'avis du comité se rend. C'est là que tout le monde se retrouve face à tout.

Tout le monde au même endroit

Je ne veux pas revenir ici sur le débat autour des moyens du CSE. Il existe, il est documenté, et d'autres l'ont largement travaillé.

Ce qui m'intéresse est ailleurs.

En réunissant plusieurs instances dans un même comité, nous avons demandé aux élus d'embrasser un champ particulièrement large. La stratégie de l'entreprise. Sa situation économique et financière. L'emploi. L'organisation du travail. La santé et les conditions de travail. Les transformations. Les conséquences environnementales. Les activités sociales et culturelles.

Dit comme ça, la liste est déjà impressionnante. Elle le devient davantage lorsqu'on se demande qui entre dans la salle.

Un élu n'arrive pas au CSE avec une connaissance automatique de tout cela. Il peut être technicien, conseiller clientèle, magasinier, ingénieur, aide-soignant, commercial ou opérateur de production. Il s'est présenté parce qu'une situation l'a révolté. Parce qu'un collègue le lui a proposé. Parce qu'il avait envie de défendre les salariés. Ou simplement parce qu'il voulait être utile.

Et quelques semaines plus tard, le voilà amené à donner un avis sur des orientations stratégiques, à comprendre un compte de résultat, à lire les conséquences d'une réorganisation ou à discuter d'un projet dont les implications juridiques, économiques et sociales peuvent être considérables.

On s'étonne parfois ensuite que certaines interventions manquent de prise.

Je crois que nous prenons le problème à l'envers. On reproche aux élus de ne pas être à la hauteur de ce que personne ne leur a vraiment donné les moyens d'apprendre.

Être élu ne suffit pas à savoir être élu

La comparaison avec le management me revient. On peut devenir manager parce qu'on était bon dans son métier. Cela ne veut pas dire qu'on sait immédiatement manager.

On peut devenir élu parce que ses collègues vous font confiance, parce qu'on a envie de s'engager ou parce qu'on porte des convictions fortes. Cela ne veut pas dire qu'on sait immédiatement exercer un mandat.

Je ne vois rien de dévalorisant là-dedans. Au contraire. Si nous considérons qu'être représentant du personnel est une vraie responsabilité, alors il est logique d'admettre qu'elle s'apprend.

Le Code du travail prévoit, dans les entreprises d'au moins cinquante salariés, une formation économique pouvant aller jusqu'à cinq jours pour les titulaires élus pour la première fois, ainsi qu'une formation en santé, sécurité et conditions de travail pour les membres du comité.

Ces formations apportent beaucoup. Des repères. Du vocabulaire. Des mécanismes. Quelques réflexes.

Mais elles ne fabriquent pas un élu aguerri au dialogue social. Pas plus qu'une semaine de formation au management ne fabrique un manager expérimenté.

Comprendre une stratégie d'entreprise demande du temps. Apprendre à lire des données économiques aussi. Distinguer un désaccord d'un problème juridique, préparer une consultation, poser une question qui permet d'aller plus loin que la réponse préparée, négocier, restituer ensuite aux salariés ce qui s'est réellement passé : tout cela s'acquiert progressivement.

Il faudrait commencer par prendre au sérieux cette progression. Pas seulement au début du mandat. Tout au long.

Avoir quelqu'un de solide en face de soi

J'ai longtemps regardé la formation des élus comme un sujet syndical.

Une organisation syndicale a intérêt à former ses représentants. Un élu qui comprend mieux l'entreprise peut mieux défendre les salariés. Il pose de meilleures questions, identifie plus tôt les conséquences d'une décision, construit une argumentation, fait la différence entre ce qui relève d'une posture et ce qui mérite réellement d'être combattu.

Mais plus j'y réfléchis, moins je crois que ce soit uniquement l'intérêt des organisations syndicales. Une direction devrait avoir exactement le même intérêt à avoir quelqu'un de solide en face d'elle. Pas quelqu'un qui soit d'accord. Quelqu'un qui comprenne. Ce n'est pas la même chose. Un bon dialogue social ne suppose pas que tout le monde regarde l'entreprise de la même manière. Il suppose que tout le monde soit capable de la regarder.
 

Une direction la regardera à travers sa stratégie, son modèle économique, ses investissements, sa pérennité. Les représentants des salariés la regarderont davantage à travers l'emploi, le travail, les conditions dans lesquelles il est réalisé, le partage de la valeur ou les conséquences humaines des décisions.
 

Ces regards ont parfois vocation à se confronter. Mais encore faut-il qu'ils portent sur une réalité suffisamment partagée pour que la confrontation produise quelque chose.
 

Sinon, on ne débat plus vraiment. On juxtapose des discours.

Combien coûte un dialogue social qui ne produit rien ?

Le dialogue social coûte de l'argent. Et c'est normal. Du temps de délégation, des heures de préparation de part et d'autre, des expertises, des consultations, des négociations. Parfois quinze ou vingt personnes réunies pendant plusieurs heures.

Je ne pense pas qu'il faille chercher à rendre chaque heure de CSE « rentable ». Ce serait une drôle de manière de mesurer la démocratie sociale. Mais on peut poser la question de la valeur produite.

Si une réunion se réduit à réciter ce que chacun avait préparé avant de venir, qu'avons-nous produit ? Si la direction considère que les élus ne comprendront pas, et que les élus considèrent avant même d'entrer que la direction mentira, quelle place reste-t-il à la discussion ?

Cette absence de dialogue finit elle aussi par coûter. Des décisions mal comprises. Des conflits qui auraient pu être travaillés plus tôt. Des directions qui découvrent trop tard les conséquences d'une décision. Des postures qui se rigidifient. Je ne sais pas combien cela coûte. Mais je doute que ce soit gratuit.

Former n'efface pas les places. Cela permet de mieux les tenir.

Mieux former les élus ne rendrait pas le dialogue social consensuel. Je ne le souhaiterais d'ailleurs pas. Une organisation syndicale n'est pas là pour devenir le relais de la direction. Et une direction n'est pas là pour abandonner sa responsabilité de décider.

Les places doivent rester différentes. Les intérêts aussi.

Mais nous avons collectivement intérêt à ce que chacun soit mieux équipé pour tenir la sienne. Cela vaut pour les représentants du personnel. Cela vaut aussi pour les DRH, les managers et tous ceux qui interviennent dans les relations sociales.

Avoir des interlocuteurs compétents autour d'une table ne rend pas la discussion plus facile. Parfois, c'est même l'inverse.

Quelqu'un qui connaît son dossier vous oblige à mieux connaître le vôtre.

Quelqu'un qui comprend votre raisonnement peut en montrer plus précisément les limites.

Quelqu'un qui maîtrise une négociation peut vous emmener là où vous n'aviez pas prévu d'aller.

À court terme, ce n'est pas toujours confortable. Mais je ne suis pas certain que le confort soit le meilleur indicateur de la qualité d'un dialogue social.

Quelques profils me reviennent en tête. Celui qui connaissait parfaitement les conditions de travail mais se sentait perdu devant les comptes. Celui qui comprenait une stratégie mais était beaucoup moins à l'aise lorsqu'un salarié venait lui raconter une situation individuelle. Celui qui s'était engagé pour les activités sociales et culturelles et découvrait que son mandat l'emmenait beaucoup plus loin. Le problème n'était pas qu'ils n'étaient pas les bonnes personnes. On leur demandait simplement beaucoup. Et nous n'avions pas toujours construit autour d'eux ce qu'il fallait pour qu'ils apprennent à le faire.

Le CSE a fusionné les instances. Il a concentré les responsabilités. Il a élargi ce que nous demandons à ceux qui y siègent. Il reste maintenant à prendre au sérieux ce que cela suppose. Pas seulement pour les élus. Pas seulement pour les organisations syndicales. Pour la qualité du dialogue social lui-même. Et finalement pour l'entreprise.