Les vifs échanges concernant l'absentéisme dans les entreprises ou sur les forums internet se ramènent souvent au sujet polémique de l'absentéisme comportemental ou injustifié. Ce dernier serait d'ampleur importante, porté par la génération Y, de nombreux fonctionnaires et certains salariés peu scrupuleux qui préfèreraient consacrer une partie de leur temps à leurs hobbies plutôt qu'à leur travail.

Sur la base de ces perceptions et dans l'urgence d'agir, certains gestionnaires dépourvus d'alternatives optent pour une solution controversée : le contrôle des arrêts maladie.

Après plusieurs années de recul, il est possible de tirer un bilan de ce dispositif. Il n'est guère flatteur en réalité et de nombreuses expériences sur le terrain ont montré ses sérieuses limites. Ces contrôles sont coûteux et peu appréciés des personnes contrôlées. Ils sont surtout peu efficaces, voire contre-productifs quand ils désengagent des salariés effectivement souffrants.

Absentéisme comportemental

L'inefficacité des contrôles des arrêts de travail tient à une raison simple, les critères qui les déclenchent sont imprécis. Le « risque » d'absence comportemental est généralement évalué sur la seule base de la durée de l'arrêt. Beaucoup contrôlent prioritairement les arrêts longs (ce sont les plus coûteux), dont la probabilité d'être injustifiés est pourtant faible. Le dispositif souffre donc de la qualité du diagnostic initial.

Pourtant, le phénomène de l'absentéisme comportemental existe bel et bien et doit donc être pris en charge, ne serait-ce qu'en raison de sa dimension symbolique auprès des présents.
Que faire alors ? Comme évoqué, le défi se situe au niveau du diagnostic, de l'identification des personnes concernées ou plus exactement de leurs comportements.

La démarche analytique RH peut apporter une sérieuse contribution à ce sujet. L'idée consiste à définir des critères d'absence correspondant très probablement à une logique comportementale et à les appliquer aux données d'absence de l'entreprise.

• On recherchera par exemple les absences s'achevant la veille ou débutant le lendemain d'un jour férié.
• On testera aussi les cas des absences qui débutent systématiquement le même jour pour un même salarié ou qui tombent chaque année le même jour.

On identifie alors les matricules concernés par ces critères spécifiques en portant une attention particulière aux matricules qui correspondent à plusieurs critères et/ou dont le « comportement » est récurrent. Multiplicité et récurrence étant considérés comme renforçant le faisceau de présomption. Par exemple, on pourra s'interroger sur le cas d'un salarié absent pour maladie trois années de suite le 13 juillet.

De cette approche par l'analytique RH, que l'on pensait simpliste et qui se révèle pourtant fructueuse, on tire plusieurs enseignements :

1- oui, l'absentéisme comportemental existe ;

2- son importance est généralement surestimée et l'on constate généralement que l'effectif concerné ne représente pas plus de 1 ou 2 % de l'effectif total ;

3- il est possible de cibler les actions de contrôle et d'outiller les démarches managériales de prévention de l'absence.

La démarche HR analytics facilite l'analyse de cette problématique, socialement et économiquement coûteuse. Le contrôle indifférencié des arrêts de maladie (ou contre-visite médicale de l'employeur), démarche intrusive, contre-productive est coûteuse n'est alors plus nécessaire.