La reconnaissance du « burn-out » en tant que maladie professionnelle alimente actuellement de nombreux débats. De manière générale, lorsqu’un « burn-out » survient, deux facteurs sont mis en causes : l’implication excessive de l'individu et l’organisation du travail ou le travail en lui-même. Plus ou moins présente dans chaque entreprise, cette pathologie est aujourd’hui un fait réel qui interroge sur la « psychologisation » et l’individualisation d’un problème dont les causes et les solutions se trouvent souvent dans l’écosystème du salarié : entreprise, management, collègues etc.

Le « burn-out » est l’affaire de tous

Véritable problématique pour de nombreuses entreprises françaises, le « burn-out » est défini aujourd’hui comme une pathologie de la surcharge (au même titre que les troubles musculo-squelettiques), de l’usure ou de l’ennui. Généralement lié au stress chronique, il est synonyme d’épuisement professionnel. Face à la crise économique et au contexte difficile, les salariés français se sentent de plus en plus sous pression : intensification du travail, réduction des effectifs, attente de résultats, charge mentale, manque de reconnaissance ou encore débordement sur la vie personnelle. Autant d’exigences qui pèsent sur la santé mentale mais aussi physique des salariés.

Si plusieurs salariés sont touchés dans les mêmes services, métiers ou catégories, il y a de moins en moins de doute pour une origine d’ordre organisationnelle. L’entreprise doit alors s’interroger sur les causes et identifier les actions nécessaires à mettre en place pour diminuer les risques. Un phénomène a priori isolé peut également être révélateur de problématique collective. Si une personne est atteinte d’un « burn-out », combien d’autres peuvent être exposées aux mêmes facteurs ? Réagissent-elles toutes de la même façon à une surcharge de travail? Certainement pas. Sachant qu’il n’existe pas de causalité directe et simpliste entre une situation de travail et le « burn-out », quels moyens est-il possible de mettre en place ?

Actions concrètes

Les entreprises doivent dépasser les approches de surface et de prise en charge individuelle nécessaire mais non suffisante, pour traiter le fond du sujet. C’est un principe incontournable. Rarement, un collaborateur expliquera : « c’est parce qu’il n’y avait pas de conciergerie, de salle de sport ou de baby-foot dans l’entreprise que je me suis effondré »…

Personne ne détient de recette miracle pour diminuer les risques de « burn-out », en revanche des actions concrètes à différentes échelles peuvent favoriser un environnement de travail sain, des dirigeants au management et de l’équipe à l’individu.

Une entreprise et un management exemplaires

Au-delà des obligations légales (prévention du stress et violence au travail), le « top management » doit être conscient du niveau de risque psychosocial dans son entreprise, des facteurs de risque et des sources de qualité de vie au travail.

Tout d’abord, l’entreprise peut étudierles conséqunces humaines de son organisation sur l’écosystème des salariés : quelles conséquences un changement a-t-il sur la charge de travail du collaborateur ? Sur sa reconnaissance ? Le contrat psychologique avec son employeur ? Son identité professionnelle… ?

Plus concrètement, elle peut établir des actions en faveur de l’équilibre de la vie professionnelle et personnelle : faciliter les transports, autoriser le télétravail ou proposer des horaires variables. L’entreprise peut également développer en interne des comités pluridisciplinaires sur les risques psychosociaux de l’entreprise avec le CHSCT, la DRH, le management et le service de santé au travail et former la ligne hiérarchique au management de la qualité de vie au travail.

En parallèle, elle a l’obligation de limiter le sur-engagement (« overcommitement ») de ses collaborateurs, en adoptant par exemple des comportements exemplaires du « top management » comme encadrer les réunions, éviter les échanges professionnels à des heures tardives etc. Quand Marissa Mayer, patronne de Yahoo, indiquait que son congé maternité n’allait durer que quelques semaines et qu’elle continuerait de travailler, on peut imaginer la façon dont l’entreprise et son management appréhenderait l’équilibre des vies. 

Côté manager, ce dernier doit lui aussi adopter des comportements de management sain en développant une ambiance de travail agréable et en étant vigilant à ne pas renforcer les compétitions individualistes. Un bon manager se doit d’être disponible, à l’écoute et surtout attentif aux personnes ayant un changement de comportement brutal : colère, irritabilité, agacement, baisse soudaine de performances non habituelles…

Selon les situations, les actions peuvent se traduire par une gestion immédiate des conflits, le soutien des salariés lors d’événements familiaux, une répartition équitable de la charge de travail ou encore la reconnaissance du salarié pour sa personne et les efforts fournis.

Un syndrome individualiste mais collectif

Le collectif a lui aussi un rôle à jouer dans la prévention du « burn-out ». Il doit être soucieux à l’intégration des nouveaux, apporter son soutien aux personnes sujettes, les accompagner dans leurs moments de faiblesse et prendre des initiatives pour éviter la surcharge de travail focalisée sur quelques uns.

Enfin sur le côté plus individuel, le salarié peut lui-même favoriser son bien-être : ne pas tout investir dans le travail, diversifier ses sources de plaisir, s'accorder des moments réguliers de pause, prendre ses congés, savoir déléguer et faire confiance aux autres sont autant d’astuces pour optimiser sa propre qualité de vie au travail.

Des types de personnalités et de fonctionnements psychologiques peuvent être des facteurs de risque du « burn-out ». Dans certains cas, le perfectionnisme, le souci exagéré du détail, l’exigence démesurée vis-à-vis de soi-même, les difficultés à faire confiance aux autres et l’individualisme peuvent être des précipitants. Pour améliorer la qualité de vie au travail, la problématique doit être étudiée à un niveau global, en appréhendant les sources individuelles, managériales et collectives pour agir sur l’ensemble de l’écosystème du salarié.