L'accord étant formalisé (et signé par une majorité des organisations syndicales représentatives afin qu'il soit valide et applicable), comment le mettre en œuvre ?

Étape 2 : mise en oeuvre de l'accord

Concevoir les outils de mise en œuvre avec les partenaires sociaux

Cette action de valorisation des parcours professionnels étant lancée par un accord, la mise en œuvre de cet accord revient à la direction et aux organisations syndicales ; elle n'est pas plus l'affaire de l'un que de l'autre et, comme on le voit trop souvent, l'affaire de la seule direction ou des DRH. 

En conséquence, toute la méthodologie des entretiens doit être co-construite, par exemple au sein d'un groupe de travail RH/OS/managers et faire l'objet d'une validation au sein d'un comité de suivi/de pilotage étant le produit d'un travail paritaire. Également choisis en co-décision entre les représentants des salariés et la direction et non par la faveur de l'une ou l'autre partie, les consultants peuvent jouer un rôle de facilitateurs et apporter leur expertise pour éclairer les décisions et réaliser les outils pratiquement.

Former et sensibiliser les managers 

Les managers doivent être formés à la spécificité de ces entretiens, à la fois pour en garantir le professionnalisme mais aussi afin, qu'à cette occasion, l'activité de représentation du personnel soit exercée dans un cadre managérial. Trop souvent, les directions ont laissé les managers se débrouiller avec les élus de leurs services et l’accord doit être l'occasion de remettre les choses aux normes et au clair. On peut également décider que l’allocation des ETP à un service intègre qu'un service avec un élu du CE à 50 % réduit d'autant le volume des ETP censés être à disposition des managers. Cette question est soulevée de manière récurrente au cours de nos missions et constitue un point de crispation à la fois dans les relations managers/élus, dans les relations syndicat/direction et dans les relations entre managers et direction.

Former et sensibiliser les représentants du personnel

De même, les représentants du personnel doivent être préparés à ces entretiens pour comprendre ce qui peut et ce qui ne peut pas y figurer, notamment que le droit syndical s'exerce dans le cadre des lois et dans le cadre d'un accord d'entreprise qui pourrait formaliser des « accords de fait » par exemple sur le délai de prévenance de prise des heures. C'est aussi l'occasion pour les élus d'intégrer l'idée pas toujours spontanément perçue pour les activités associatives, de bénévolat etc. que, dans l’exercice de ces activités, on acquiert des compétences valorisables dans la vie professionnelle.

Ces formations-sensibilisations doivent de préférence être données par les consultants qui accompagnent la mise en œuvre de l'accord.

Intégrer les méthodologies dans un guide d'entretien

Toutes ces méthodologies doivent être intégrées dans un guide d'entretien validé par les partenaires sociaux dans le cadre d'un comité de suivi/de pilotage. Ce guide d'entretien peut être réalisé par les consultants.

Établir les fiches de compétences de ces mandats

À ce jour, il n'existe selon nous pas véritablement de fiches de compétences standards détaillant les compétences mises en œuvre à l'occasion de tel ou tel mandat interne à l'entreprise et nous préconisons donc de co-construire des fiches de compétences sur la base de l'expérience des organisations syndicales et avec l'appui méthodologique des consultants.

Il s'agira de distinguer les compétences transverses (voir les compétences acquises au cours de mandat dans la troisième partie de l'article « Comment intégrer dans le déroulement de carrière d’un salarié une période de représentation du personnel ? ».

Un certain nombre de travaux a néanmoins avancé dans cette direction, notamment avec le passeport européen de compétences syndicales (PECS – Université de Grenoble Alpes) et le Mandascop réalisé sous l’impulsion du « think-tank » Réalités du Dialogue Social avec les confédérations syndicales patronales et de salariés. Il est utile que les directions ayant un projet d’accord sur la valorisation des carrières des élus prennent connaissance de ces travaux.

Ce travail, encore une fois à mener impérativement de manière paritaire, pourra s'exécuter dans le cadre d'un groupe ressources humaines/organisations syndicales/managers avec l'appui méthodologique des consultants en 3 phases : identification et hiérarchisation des mandats types, identification et description des compétences requises pour chacun d'entre eux afin de constituer un référentiel de compétences, rédaction-construction des fiches par les consultants et validation en comité de suivi.

• Élaboration et formalisation du référentiel de compétences des activités de représentation. 

Sur la base des fiches de compétences élaborées par le groupe de travail RH/OS/managers, celui-ci, animé par les consultants experts, conçoit et formalise la nomenclature des compétences acquises et/ou développées au cours de l’exercice de l’activité de représentation (savoirs, savoir-faire, savoirs procéduraux, savoir-être, degré de maîtrise des compétences…) sous la forme d’un référentiel de compétences.

Ce document de référence est un pré-requis indispensable à la mise en œuvre des entretiens professionnels mais également et surtout à la tenue des entretiens d’anticipation en fin de mandat, des entretiens de fin de mandat proprement dit et à celle des séminaires RIPP.

Hervé Jégouzo (expert des relations sociales au travail) et Gérard Goyer (consultant en management, organisation et ressources humaines).

Vous pouvez retrouver cet article sur notre site Performance & Dialogue

À suivre : revue d’itinéraire professionnel personnalisé (RIPP) et référentiel de compétences.