Pour traiter efficacement la question de la charge de travail, je vous invite en quelques lignes à comprendre de quoi l'on parle, à prendre conscience de l'intérêt d'en faire un objet de dialogue fructueux au sein de  l'entreprise et d'enfin regarder quels sont nos leviers d'action et nos marges de manœuvre pour limiter le stress lié à la charge de travail.

Débordé ou désœuvré ? Surmenage ou « bore-out » ? Pics ou creux de charge ? Travail dans l'urgence ou l'anticipation ? Visibilité ou imprévisibilité ? Priorités claires ou injonctions contradictoires ? Les questions de charge de travail sont un thème central dans la vie des entreprises. Elles concernent tous les travailleurs, questionne aussi bien les enjeux économiques et sociaux, l'organisation du travail et les processus que les pratiques de management et les rapports de chacun au travail. De bonnes raisons de s'y intéresser...

Qu'est-ce que la charge de de travail ?

La charge de travail est une notion assez complexe. 

Intuitivement, nous serions tentés de la limiter à l'évaluation objective d'une quantité de tâches à réaliser à un certain rythme. Mais ce serait nier une évidence : la charge de travail, c'est aussi la charge mentale, qui est intimement liée à la perception de celui qui y est soumis. Par exemple, la quantité et la complexité des informations ou les exigences de concentration produisent une charge informationnelle. La taille des enjeux, les risques ou des tensions de négociations créent une charge émotionnelle.

Autre complexité : la charge de travail est une notion subjective. Y compris avec une même quantité de tâches, la charge perçue varie en fonction du plaisir que l’on trouve dans la conduite des activités. Selon que vous aimiez ou non votre mission, la charge de travail est perçue comme une activité plaisante ou, au contraire,  une corvée pénible.

Enfin, pour une même charge donnée, les conséquences en termes de stress et de santé psychologique varient en fonction d’autres paramètres comme le sentiment de maîtrise ou les capacités de l'individu à supporter cette exigence. Les liens entre quantité de tâches, charge perçue et stress ne sont donc pas mécaniques. 

Pourquoi et comment dialoguer sur la charge de travail ?

Pour beaucoup de dirigeants, on n'a pas le choix, il faut produire. La charge de travail et les ressources disponibles étant des contraintes impératives et non négociables, le dialogue sur ce sujet serait risqué,  voire impossible. Pourtant, notre expérience nous montre que l'entreprise qui partage ces questions non seulement s'évite des concessions et des coûts importants liés aux à-côtés ou aux contreparties mais peut aussi saisir des occasions d'améliorer ses performances et d'optimiser l’organisation du travail.

En animant un dialogue fructueux sur le travail, l'entreprise fait comprendre ses propres enjeux et ses contraintes. Si une tâche assignée de manière arbitraire, sans explication, a toutes les chances d’être facteur de stress et de tensions, sur la base d’échanges clairs, on peut obtenir des efforts plus facilement, notamment en période de fluctuation de charge. Parce qu'il sollicite l'intelligence des gens, le dialogue sur la charge de travail permet de mobiliser les collaborateurs, de développer des bonnes pratiques, l'habitude de collaborer, de déléguer et de demander de l'aide mais aussi d'identifier des solutions créatives ou de bousculer les processus.

Le dialogue sur la charge de travail est possible aussi bien au niveau opérationnel avec ceux qui travaillent que dans le cadre du dialogue social avec ceux qui les représentent. Il est assez économe de moyens humains et financiers et offre l'avantage de focaliser l'entreprise sur ses priorités.

Comment prévenir le stress lié à la charge de travail ?

Souvent, les premiers échanges s'axent sur la question de l'adaptation des ressources aux besoins de production. Les uns, luttant contre les cadences infernales, revendiquent des moyens supplémentaires. Les autres, contraints par un devoir de productivité, cherchent à les optimiser. Mais, au-delà de ces vaines postures, les acteurs de l'entreprise disposent de marges de manœuvre réelles pour limiter le stress lié à la charge de travail.

Quelques illustrations

Au niveau organisationnel :

• partager des informations sur la charge de travail pour prendre des décisions adaptées et mieux comprises ;
• éclairer le sens du travail pour renforcer le sentiment d'utilité ;
• s'intéresser au contenu du travail pour renforcer l'intérêt et le plaisir ;
• offrir des leviers pour accroître le sentiment de maîtrise sur sa propre charge de travail ;
• soutenir l’autonomie des collaborateurs en donnant des marges de manœuvre dans l’exécution des tâches et des missions ;
• épauler ses équipes en période de surchauffe ou d'inquiétude face à l'avenir.

À un niveau individuel :

• hiérarchiser les priorités (plus ou moins urgent, plus ou moins important) ;
• s’entraîner à des bonnes pratiques de prévention du stress (prise de recul, affirmation de soi et respiration abdominale) et pour limiter la charge informationnelle (déconnexion) et émotionnelle.