Si les grandes entreprises sont déjà tenues de mettre en place une BDES, les entreprises de 50 à 300 salariés devraient, elles, avoir effectué toutes les démarches depuis le 14 juin 2015. Au lendemain de ce rendez-vous, date butoir, Mathieu Vermel, consultant chez Secafi, dresse un premier état des lieux de la mise en place de la BDES dans les entreprises de plus de 300 salariés.

 

L’obligation de la mise en place de la BDES dans les entreprises de plus de 300 salariés date d'un an maintenant. Quel premier bilan en tirez-vous ?
Pour être franc, c’est un échec. Nous pensons que la BDES est un outil pouvant favoriser le dialogue social là où il n’est pas de bonne qualité car c’est l’occasion d’échanger sur le type de données qu’elle va contenir concernant les trois années à venir et de parler de l’avenir. Mais pour que cela fonctionne, les acteurs (notamment les directions) doivent s’emparer du sujet. Peut-être peut-on dire que là où le dialogue social est bon, la BDES a été l’occasion d’en faire évoluer les modalités. Mais cela ne le favorise en aucun cas là où il n’existe pas.

Comment expliquez-vous un tel échec ?
Les indicateurs que la BDES veut tracer semblent bien être peu opérants et inutiles. Ils ne sont pas suffisants pour permettre de positionner clairement l’entreprise dans son environnement. Il aurait été plus judicieux (comme nous l’avions d’ailleurs prôné à l’époque) dès l’examen parlementaire du texte de loi créant ce dispositif, de compléter les informations par des éléments sur l’activité des entreprises et sur le secteur. Nous avons élaboré notre proposition de BDES premium sur cette base enrichie.
Aujourd’hui, malgré l’extrême précision des données à inclure dans la BDES, aucune ne prend en compte la diversité des situations dans les entreprises et ne resitue l’entreprise dans son environnement. La mise en place de la BDES a pris beaucoup de retard. Elle est compliquée, notamment en termes de droits de diffusion. Enfin, elle dépend du DRH ou du DAF et donc soyons honnêtes, de la qualité de leurs relations et aussi de leur volonté d’en faire un outil à la disposition du dialogue social. Parmi les entreprises que nous suivons, peu en ont mis en place. Les BDES que nous avons vues étaient principalement renseignées sur le passé, sous des formats de documents rendant difficile l’appropriation par les élus, notamment parce que ces formats ne permettent pas de faire des traitements ou des recoupements de données et les données sur les trois ans à venir sont très rarement renseignées.

Quel est le ressenti des comités d’entreprise que vous accompagnez et quels sont les premiers retours de terrain ?

Pour l'instant, les représentants du personnel sont peu demandeurs, soit car ils disposent des données via d’autres supports, soit car ils souhaitent que l’employeur en prenne l’initiative. En outre, l’intervention de prestataires, vendeurs de progiciels, pousse à une industrialisation de la BDES et pas du tout à une BDES négociée au cas par cas et taillée sur mesure. Dans les rares « meilleures » pratiques que nous observons chez Secafi, le schéma qui émerge consiste à combiner une BDES concentrée sur les données historiques (donc passées), dans la logique pure du texte de la loi, et une information-consultation sur les orientations stratégiques, via une note stratégique présentant les enjeux prospectifs de l’entreprise.

Quel peut être l’avenir de ce dispositif ?

Ce type de combinaison semble devoir être l’option choisie dès lors qu’il n’y a une réelle volonté des directions de mettre en place une BDES dans une approche concertée. Dans la loi de sécurisation de l’emploi, on raccroche la BDES à l’information-consultation sur les orientations stratégiques. En l’état actuel, c’est tout simplement impossible. Il faut donc dépasser ce seul cadre et se déplacer sur un autre champ, la constitution d’un document ad hoc, dans lequel on retrouve des données sur le marché, les opportunités, les enjeux d’avenir, les ambitions etc. Nous avons pu faire l’expérience, dans certaines entreprises, d’informations-consultations sur les orientations stratégiques de bonne qualité, suscitant des échanges intéressants entre partenaires sociaux (sans BDES, mais sur la base d’une telle note stratégique). Il semble donc que ce type de pratique (la rédaction d’une note stratégique) commence à se développer. Attendons également la fin de l’examen du texte de loi dit « Rebsamen » qui rassemble les informations-consultations en trois temps forts : la situation financière de l’entreprise, sa situation sociale et ses orientations stratégiques. Ces trois temps vont donc restructurer les informations autour de ces grands champs et peut-être peut-on espérer que cela sera l’occasion de structurer également les modalités de transmission des informations et la BDES.