La période actuelle en raison de la pandémie favorise le recours massif au télétravail. Environ 1,7 millions de personnes le pratiquaient avant l’instauration des précautions sanitaires. Le confinement en mars dernier a favorisé un effet d’apprentissage rapide et de masse puisque plus de 5 millions ont basculé dans cette modalité du travail à distance. Cette évolution semble irréversible. Elle s’accompagne d’un déplacement des lieux de travail et d’une modification de la communication entre les femmes et les hommes en activité. Les grandes entreprises commencent pour certaines à proposer aux élus syndicaux de signer des accords pour entériner ces modes de travail avec à la clef une profonde révision des surfaces professionnelles affectées à l’activité. Une règle tend à émerger, 3 jours de télétravail par semaine permettrait dans grand nombre de secteurs tertiaires une division par deux des surfaces professionnelles. 

Nous avons déjà écrit sur la nécessité d’une grande prudence sur la gestion du télétravail qui devrait en raison de ses inconvénients se limiter à un jour par semaine voire deux de manière exceptionnelle mais pas plus.  Cette prudence devrait guider la prise de décision des dirigeants. Avant de lancer des programmes ambitieux à ce sujet ne vaudrait-il pas mieux travailler par expérimentation pour en tirer les enseignements ? 

Augmentation des inégalités

Le télétravail va accentuer les inégalités préexistantes à sa généralisation. Inégalités entre les cadres et les non-cadres. Ces derniers étant moins susceptibles d’en bénéficier. Inégalités entre les personnels en forfait jour et les autres, pour le même motif, les premiers étant très autonomes dans la gestion de leur temps pourront sans trop de difficultés en profiter plus aisément. Inégalités aussi dans les modalités de travail. Œuvrer à distance dans un deux pièces à Paris n’offre pas le même confort que la même activité déployée au creux d’une belle maison en région, si possible au bord de l’eau. 

D’autres inégalités sont pourtant peu questionnées à ce jour.

Certaines personnes en travail à distance (TAD) éprouvent plus de facilités pour mettre en évidence leurs réalisations, leurs projets, leurs propositions. Souvent d’un caractère extraverti, elles maîtrisent mieux leur expression. Celle-ci plus spontanée leur permet aisément par la fluidité du langage, d’affirmer leurs positions vis- à- vis des autres participants aux colloques numériques ou en face à face avec leur responsable. Ces personnes affichent alors en général une plus grande assurance. En cela, elles surmontent mieux les effets de déperdition de sens inhérents à la « laisse électronique ».

Cette modalité du travail à distance tend, en effet, à relativiser les nuances. La valorisation d’un « point de vue carré », l’affirmation d’un désaccord auront plus de chance de marquer les esprits dans ce type de communication que l’expression d’un doute ou d’une interrogation mal formulés, ou gommés et estompés par les effets de visionnage.  

Le télétravail en effet ne permet pas de mettre en évidence le plus souvent certains éléments de communication non verbale.  
Albert Mehrabian un psychologue émérite de l’université de Californie (USA) a ainsi présenté deux études en 1967 qui ont mis en avant la règle des 3 V dans la communication entre humains :
 

• 7% de la communication passe par le verbal c’est-à-dire par les concepts (mots ou verbes) pour formuler des émotions morales ou esthétiques.
• 38% de la communication par le vocal notamment le ton employé et les intonations ressenties, le niveau sonore, le rythme de la voie et son débit, l’accent, les troubles du langage éventuels (bégaiement, zozotement etc ).
• 55% de la communication par le visuel c’est-à-dire le langage du corps, les expressions du visage, les manifestations corporelles les mouvements et postures.  En bref une grande partie de la communication orale serait non verbale. 
   

Ces résultats doivent être relativisés étant donné la méthodologie employée. La première étude mobilisait essentiellement des femmes. Comme le dit lui-même Mehrabian, il ne cherchait dans ses approches qu’à cerner la communication relative aux sentiments et à l’état d’esprit…ses équations ne peuvent donc pas s’appliquer systématiquement à toute forme de communication. 

S’il y a certes des limites à la règle des 3 V , il semble indéniable que l’attitude et l’intonation prennent une place importante dans l’interprétation du message par le récepteur.

Chacun sait que l’on est plus influencé dans les interactions communicatives avec les autres par les signaux comportementaux et par les tonalités employées que par le sens des mots. Le télétravail met en scène des gens qui parlent, mais il gomme d’autres dimensions de la communication. Prenons un exemple : au cours d’une communication à plusieurs, la prise de vue peut varier d’un visage à l’autre, imaginons que l’un des participants lève les yeux au ciel manifestant son agacement au sujet d’une proposition faite par l’orateur, cette image pourtant essentielle peut ne pas être mise en avant par le logiciel qui fait tourner les prises de vue.  De sorte que les manifestations d’opposition et/ou les interrogations peuvent dans une relation à distance passer plus aisément à la trappe du réseau qui engloutit ces nuances.   
 
En bref, la parole prend de la valeur et peut s’avérer d’or quand le regard est entravé. Quand une vision réduite ne permet plus de capter la dimension non verbale de la communication humaine : manifestations comportementales, signaux émotionnels faibles ou encore variation des tonalités dans le propos. Habituellement, en présentiel, les éléments de communication sont mis en congruence naturelle et une certaine unité en ressort. 

En revanche sur la longue durée les personnes extraverties qui se nourrissent de la relation aux autres, privées de ces contacts directs en présentiel souffrent plus que les personnes introverties qui peuvent quant à elles se satisfaire plus aisément de cette atrophie des relations sociales.  En bref, les personnes extraverties ne tiennent pas longtemps dans la durée et sans dommage un télétravail trop récurrent, car elles sont confrontées à un recul de leur plaisir au travail qui est manifeste et peut jouer sur leur implication. 

Les personnes introverties et les timides apprécient le plus souvent une certaine raréfaction des contacts. L’absence d’obligations relationnelles les conforte dans un retrait sécurisant. Mais les timides cumulent cette réserve naturelle avec une obligation de l’usage des outils qui leur est moins aisé. Bien sûr, la maîtrise technologique joue aussi un rôle qui peut amplifier ou minorer ces effets. La question n’est pas d’ordre technique car sur ce plan, la pratique est souvent servie par une bonne maitrise. En revanche, les constats montrent que l’expression reste une épreuve à surmonter. Ces personnes ont plus mal à se mettre en valeur, à fendre l’armure ou la glace si on préfère du miroir électronique, la tension chez elle les conduit à minorer leur expression et à rester en retrait lors des réunions collectives à distance ou lors des échanges en bilatéral avec leur hiérarchique.

Les timides peuvent bien sûr être empathiques, mais les difficultés en visioconférence à ressentir en feed-back, les appréciations voire les sentiments de leurs interlocuteurs peuvent contribuer à renforcer leur réserve naturelle. Elles apparaissent alors terne dans leur prise de parole alors que celle-ci peut être essentielle pour l’entreprise. Elles souffrent d’une comparaison avec d’autres plus à l’aise. Néanmoins, en présentiel, les personnes timides et introverties communiquent bien par l’expression corporelle qui n’échappe pas à des yeux avertis.  

Prisme grossissant

 
Car dans les faits, les principales difficultés se résument à cette capacité managériale à saisir l’impalpable à distance. La diversité des caractères d’une équipe alimente sa richesse. A une condition toutefois. Toutes les personnalités doivent coopérer et se connecter. Le savoir du manager s’avère essentiel pour garantir l’harmonie de cette coopération. Ce qui suppose par conséquent de bonnes qualités de connexion, de coopération et de coordination.  

Avec la période de confinement, un grand nombre de managers se sont retrouvés devant une contrainte forte. Obligés de manager à distance du jour au lendemain, sans y avoir été préparés. Sans aucune connaissance des vertus et des défauts de ces outils et de leurs impacts sur la dynamique de leur équipe. Très vite, au-delà de la fascination exercée par la technologie, une grande lassitude suivie d’une réelle fatigue sont apparues. En effet, manager à distance par écran interposé s’avère beaucoup plus éreintant qu’en présentiel ainsi que l’ont constaté tous les managers supervisant des équipes. Souvent la réunion collective est suivie d’échanges en bilatéral. Qui plus est, le manager doit aller chercher des subordonnés qui ont décroché. La difficulté pour eux est ainsi démultipliée car aller chercher les gens qui s’expriment peu ou pas et qui restent dans leur coquille peut aussi signifier que ces personnes sont elles aussi épuisées par toutes ces procédures, dont l’application n’est pas toujours très claire.

C’est dans ces conditions réelles d’activité qu’il faut mesurer les avantages ou inconvénients de ces typologies de caractère. Le discernement des managers étant altéré par les biais de perception mais aussi par la fatigue après quelques heures, la facilité aidant, les personnes qui sont fluides dans l’expression seront avantagées. La difficulté pour l’encadrement résidant à bien distinguer après des heures de connexion la réalité des contributions ... le jugement va vers ce qui est simple à apprécier faute, par ailleurs, d’une formation adéquate des managers à la communication …  

Enfin dernière difficulté à surmonter, celle des personnes qui sont très compétentes mais qui ne disposent pas d’une formation de départ suffisante pour bien maitriser des outils numériques leur permettant une réelle autonomie. Ainsi en présentiel ces personnes peuvent souvent se faire aider par d’autres membres du collectif et surmonter cette faiblesse dans la maturité numérique. A distance c’est plus délicat, l’usage de certains logiciels peut paraitre complexe et générer des pertes de temps et de l’énervement. La sollicitude a ses limites. Le filtre numérique ne doit pourtant pas aboutir à disqualifier ces populations.  

Le télétravail loin d’homogénéiser des modalités d’expressions différentes, risque d’amplifier les traits de caractère ancrés au cœur de chacun qui tendent à se dégager. Ce prisme grossissant pouvant aboutir à bon nombre d’erreurs dans la prise de décision pour les managers. Une véritable formation des managers pour les aider à appréhender le travail à distance , à faire confiance, à rester empathique en dépit  de la fatigue peut contribuer à limiter la montée des risques psycho sociaux qui sont aussi faut-il le rappeler produits par la solitude et l’incertitude dans l’avenir.