Génération X, génération Y, génération Z... Tous les 10 ou 15 ans, les directions des ressources humaines doivent intégrer une inconnue supplé- mentaire à l’équation managériale, du fait de l’arrivée sur le marché de nouvelles générations de salariés, porteuses d’aspirations et de valeurs propres. Depuis le début des années 2000, ce cycle générationnel se serait accéléré avec l’émergence de la fameuse « génération Y », née au début des années 1980 et soupçonnée, à tort ou à raison, d’avoir bouleversé les principes du ma- nagement. De colloques en séminaires, DRH et managers n’ont eu de cesse de disséquer les aspirations de ces enfants gâtés, instables et débrouillards, élevés à la mode Dolto, nourris de marketing, adeptes du zapping et constamment branchés sur le réseau. Mais à peine ac- quise, cette expertise managériale serait en passe d’être caduque, puisqu’une nouvelle vague, issue des années 1990, celle des “Z”, présumée plus complexe et plus contradictoire encore, s’apprêterait à entrer en lice...

Le seul phénomène des risques psychosociaux montre bien qu’un salarié ne doit pas placer toutes ses attentes dans l’entreprise où il travaille. Les données du problème ne s’arrêtent pas là : à l’autre bout de la chaîne géné- rationnelle, l’entreprise doit également composer avec l’allongement des carrières professionnelles et l’obligation de mettre en place des plans seniors pour favoriser le recrutement et le maintien dans l’emploi des 50-55 ans.

Un besoin criant de proximité

Si les querelles d’experts, parfois virulentes, persistent quant aux caractéris- tiques supposées de ces différentes ca- tégories d’âges (les X, 35-50 ans ; les Y, 20-35 ans et les baby-boomers, 50-60 ans), il n’en reste pas moins vrai que le regard porté par les salariés sur l’entre- prise a connu une profonde transformation sous l’effet des évolutions économiques et sociétales intervenues depuis le tournant des années 2000. « Il est manifeste que face à la crise, ils ont perdu toute forme d’angélisme et affichent une attitude plus critique : d’un certain point de vue la relation avec l’entreprise est plus mature qu’il y a 20 ou 30 ans, constate Jean-Christophe Sciberras, président de l’ANDRH. Chacun peut mesurer aujourd’hui que l’entreprise n’a pas vocation à fabriquer du bonheur, qu’elle peut mourir, se faire racheter, être découpée. Le seul phénomène des risques psychosociaux montre bien qu’un sala- rié ne doit pas placer toutes ses attentes dans l’entreprise où il travaille. » Incertitudes face à l’avenir et souci de «nepasperdresavieàlagagner»: telles sont précisément les deux principales préoccupations qui transparais- sent dans la toute récente Radioscopie des DRH, présentée en juin dernier, par l’Observatoire Cegos. Interrogés sur leur vision du « DRH idéal », ils déclarent à 59 %, toutes classes d’âges confon- dues, vouloir le voir agir sur l’amélioration continue de leurs conditions de travail et souhaitent à 38% qu’il soit force de propositions sur le développement de eur carrière. « Ces attentes sont symptomatiques du contexte de crise qui ren- force la pression quoti- dienne sur les salariés, gé- nère du stress et les conduit à s’interroger sur leur employabilité, commente Annick Cohen-Haegel, manager du Pôle RH chez Cegos. C’est aussi valable pour les jeunes, qui veulent assurer leur avenir en déve- loppant leurs compétences, que pour les seniors qui s’interrogent sur leur fin de carrière. On constate également que les attentes indivi- duelles ont pris le pas sur les revendications collectives. Les salariés ont un besoin criant de proximité du management. Si l’entreprise ne répond pas suffisamment à leurs attentes, le risque est grand de les voir se démotiver et se désengager progressivement. »

DRH/salariés : une relation client

Loin d’être conjoncturelles, cette de- mande d’individualisation et l’instauration d’un rapport « donnant-donnant » entre le salarié et l’entreprise seraient distinctives des générations les plus jeunes, comme le précise Élisabeth Lahouze-Humbert, consultante RH spécialisée dans le management inter- générationnel. « Alors que les seniors raisonnent encore selon la “logique de l’honneur” reposant sur une certaine loyauté vis-à-vis de l’employeur et un respect de la hiérarchie, la grande majorité des salariés adhère aujourd’hui davantage à la culture du contrat. Les uns parce qu’ils ont vu s’effondrer les valeurs professionnelles portées par leurs parents et ont été frappés de plein fouet par les récessions successives, les autres parce qu’ils ont grandi avec l’idée qu’ils ne feraient pas carrière dans une même entreprise et seraient probablement amenés à prendre en charge eux-mêmes leur évolution professionnelle. » Autre ligne de fracture constatée par la consultante : l’intrusion de la révolution numérique dans l’entreprise, qui a totalement modifié le rapport au temps, bouleversé les modes traditionnels d’organisation et de management, brouillé les frontières entre vie privée et vie professionnelle.

• DRH, sortez de vos bureaux !> En juin dernier, l’Observatoire Cegos a rendu publique une Radioscopie des DRH réalisée auprès de 1 000 salariés et 300 DRH français. L’enquête apporte notamment un éclairage sur les attentes des salariés à l’égard de leur DRH. Quel rôle souhaiteraient-ils lui voir jouer en priorité ? Celui d’un « DRH métier » (26 %), qui vient sur les postes de travail mesurer l’évolution des métiers, les difficultés, les conditions de travail... Celui d’un DRH de proximité (20 %) qu’on croise dans les couloirs, qui vient déjeuner régulièrement avec le service... Et qu’en est-il dans la réalité ? Le DRH est perçu comme un gestionnaire de processus (29 %), spécialiste des questions juridiques, très éloigné du terrain... Au mieux est- il communiquant (21 %), soucieux d’informer sur la politique RH, les avancées sociales lors de conventions, de séminaires, de réunions d’équipes.

Tous ces facteurs ont contribué à faire naître une génération de salariés plus lucides, plus exigeants, plus sélectifs face aux propositions qui leurs sont faites par les employeurs, mais aussi plus mobiles. « Toutes les services RH le constatent : il est de plus en plus dif- ficile de recruter, remarque Elisabeth Lahouze-Humbert. Une fois la bonne personne trouvée, encore faut-il savoir la garder. Le chômage place encore les entreprises en position de force, mais attention au retour de balancier ». Ce n’est pas un hasard si le marketing RH et la notion de « marque employeur » ont connu un tel essor ces dernières années. L’entreprise d’hier devait séduire ses clients, celle d’aujourd’hui doit aussi séduire ses futurs collaborateurs. « S’il veut attirer les meilleurs et les conserver, l’employeur doit se démar- quer, afficher sa différence. De ce point de vue, on peut dire qu’une véritable relation client doit s’instaurer entre les DRH, les salariés et les managers, reconnaît Jean-Christophe Sciberras. Tout l’enjeu est de bâtir un système à la fois motivant et équitable. La rémunération est importante, mais elle ne fait pas tout. Chaque entreprise doit avancer à sa manière sur le terrain de l’innovation sociale afin de se distinguer à l’égard des candidats et de ses collaborateurs : c’est une condition de la motivation in- dividuelle et collective et donc de la per- formance économique. »

Compensations et garanties éthiques

Les pistes d’actions ne manquent pas pour renforcer l’attractivité de l’entre- prise. À chacune de trouver les bons arguments selon sa taille, sa culture,ses possibilités. Dans un contexte rela- tivement contraint en matière de rému- nération, certaines ont misé sur la reconnaissance via l’épargne salariale ou l’utilisation de titres de paiements, dont la gamme s’élargit un peu plus chaque année ; d’autres agissent sur la qualité de vie au travail à travers la création de services aux salariés (conciergerie, crèches d’entreprise...) ou la mise en place de méthodes d’organisation inno- vantes comme le télétravail. L’engagement sociétal est également reconnue comme un facteur décisif pour entretenir la motivation et restaurer la fierté d’appartenance : elle soustend toutes les politiques d’égalité professionnelle, de promotion de la diversité, d’ouverture aux travailleurs handicapés et plus globalement de développement durable. Mais pas question de tricher sur le terrain des valeurs : informés, vigilants, habitués aux postures d’affichage, les salariés veillent à ce que les déclarations d’intention trouvent une réalité au quotidien.