C'est ce qui ressort, entre autres, des résultats de l'étude (*) menée par KPMG sur les défis et priorités RH des collectivités locales à l'issue d'échanges avec une soixantaine de  dirigeants  (**)(DGS, DGA, DRH) de grandes collectivités  qui  ont pu faire part de leur diagnostic, de leur vision sur les  enjeux qui sont les leurs, des pistes à l’œuvre ou des perspectives qui peuvent parfois se dessiner en matière de management des ressources humaines. 

Les  sujets abordés: 

Recul de l’âge de départ à la retraite, nouvelles organisations du travail, difficultés d’attractivité de la fonction publique, attentes des nouvelles générations, pratiques évolutives et nouveaux besoins des agents au travail, acquisition de nouvelles compétences pour accompagner les transformations numériques et environnementales…  

Les  quatre principaux défis à relever:

Pour les auteurs de cette étude:

- Les défis actuels mettent en jeu tous les acteurs de la collectivité et pas seulement les DRH ou le dialogue qu’elles nouent avec les élus, les autres directions, les équipes et leurs managers. Ils imposent que des Directions Générales aux managers de proximité, tous soient « à la manœuvre ».

Le premier sujet est celui de la gouvernance RH qui doit reposer sur une stratégie portée par la direction générale et partagée avec les différents niveaux de management opérationnel.

- Les défis s’inscrivent dans un équilibre que doivent trouver les collectivités entre impératif de qualité, d’efficience du service public et nécessité d’une qualité de vie qui n’est (plus) seulement celle de la vie au travail mais “de la vie”, avec ses dimensions personnelles, qui s’imposent désormais dans le champ professionnel.

-Les défis mettent à l’épreuve des collectivités qui ne disposent pas toujours seules de tous les leviers et ressources pourtant nécessaires. Les cadres réglementaires peuvent limiter et contraindre les marges d’actions et les voies de solution. Des solutions à penser par chaque collectivité, mais également de plus en plus « ensemble ». A l’image de la manière dont les politiques publiques locales peuvent de plus en plus prendre pour point de départ le territoire et les besoins des citoyens (au-delà des compétences respectives de chaque collectivité), des réponses inter-collectivités pourraient être imaginées. Il y aurait par exemple des choses à inventer dans le partage des stratégies de recrutement et le management des mobilités professionnelles pour limiter les effets de concurrence entre collectivités.

- Les défis imposent enfin aux collectivités de muscler la dimension prospective de leur politique RH : maîtriser les dynamiques de la masse salariale à partir des décisions prises par les élus en termes de niveaux de service (ou par les décisions réglementaires de l’Etat), anticiper l’évolution de l’absentéisme à partir des caractéristiques démographiques et des spécificités métier observées, anticiper les profonds bouleversements liés au changement climatique ou à la révolution à venir de l’intelligence artificielle sont désormais consubstantiels aux nouvelles stratégies RH.

Les principales réflexions à mener et les chantiers à ouvrir pour :

• Favoriser des modes de travail et des organisations alignés sur les nouvelles aspirations des agents
• Construire une GPEC climatique pour armer la collectivité face aux défis en cours et à venir
• Promouvoir une approche territoriale de l’attractivité
• Piloter les 2ème et 3ème partie de carrière, dans un contexte renforcé par le recul de l’âge de départ à la retraite
• Développer des approches différenciées et individualisées des parcours professionnels
• Exploiter les potentialités de la data et de l’intelligence artificielle au service de la stratégie RH
• Aligner les ressources, expertises et compétences des DRH aux défis qu’elles ont à relever

(*) https://kpmg.com/fr/fr/insights/secteur-public/rh-collectivites-defis-priorites.html

(**) A cette occasion ce sont les  témoignages de 5 Régions, de 15 Départements et de 40 EPCI et grandes communes qui ont pu être recueillis.