Le choix d’un groupe d’entreprises de créer un centre de services partagés est dicté, le plus souvent, par le souci de réduire les coûts liés à certaines tâches administratives. Ce choix est généralement préconisé par des consultants influencés par des modes.

Un seul objectif : réduire les coûts

Au début des années 1990, sous l’influence de consultants, des grandes entreprises européennes choisissaient de déléguer à un prestataire extérieur des tâches administratives, consommatrices de ressources et de temps, représentant de gros volumes transactionnels et une saisie de données importantes. C’était le « business process outsourcing » (BPO) ou externalisation.

Les entreprises françaises se sont alors tournées vers un mode d’organisation « plus acceptable socialement », le centre de services partagés. Les CSP centralisent en un seul lieu la partie transactionnelle des fonctions supports de plusieurs entités géographiquement distinctes. Les salariés perdent leur poste mais sont reclassés dans le CSP et ne changent pas d’employeur.

Pour quels gains ?

Le retour sur investissement (financier et humain) est attendu dans un délai de 18 mois à 5 ans.
Un cabinet de conseil proposant de « libérer la croissance » annonce une baisse de 15 à 50 % du coût global de la fonction finance :

• 5 à 15 % par économies d’échelle,

• 25 à 35 % de baisse des coûts salariaux,

• 5 à 15 % par amélioration continue des performances.

Mais la marge d’erreur entre les prévisions et le résultat final est souvent importante.

Objectifs, contrats, résultats

Le pivot du CSP est le « service level agreement » (SLA) ou contrat de services, qui établit clairement le rôle et les responsabilités du CSP et de ses clients : modalités de facturation, résolution des litiges, indicateurs de suivi des performances etc.

Sous prétexte de professionnaliser des « services » et d’améliorer la « qualité de service », la mise en œuvre d’un CSP consiste principalement à découper finement des tâches pour aboutir, par leur amélioration continue, à une véritable industrialisation des processus.

En pratique, on constate que les audits des fonctions supports ou sur les outils informatiques menés par les cabinets de conseil préconisent leurs propres outils pour la mise en place des CSP.

CE et CHSCT face aux centres de services partagés

Un projet de mise en œuvre de CSP qui conduit à une véritable industrialisation des processus de travail ne peut s’engager sans avoir été évalué par le CHSCT.

Le CE doit se pencher sur la question du maintien des statuts collectifs.

• Le CSP constitue-t-il une société distincte ?

• Relève-t-il de la même convention collective ?

• Les accords collectifs négociés dans les sociétés d’origine prennent-ils en compte les spécificités du CSP ?

Le dossier Syndex sur les centres de services partagés montre concrètement en quoi consistent ces CSP une fois mis en œuvre, en quoi les représentants des salariés sont concernés par les conséquences de ces choix et comment ils peuvent agir sur ces choix dans le cadre de leurs prérogatives, à travers deux expériences :

• l’éclairage apporté par l’expert au comité d’entreprise confronté à un CSP,

• une mission d’expert à la demande d’un CHSCT sur les conséquences de la création d’un CSP.

-         S'y ajoute une présentation détaillée des politiques d’accueil des CSP en Pologne réalisée par la filiale polonaise de Syndex, S. Partner.