Dirigeants publics de demain : quels profils et quels parcours ? La multi-crise du covid-19 nous met face à nos responsabilités. Profitons de ce moment de vérité pour élaborer les administrations publiques dont nous avons besoin autrement.

 

I. La multi-crise a au moins « quelque chose de bon » : elle nous met face à nos besoins et à nos responsabilités.

 

C’est un virus qui nous rend malades. C’est aussi un virus qui a mobilisé la recherche scientifique au point de réaliser la parade des premiers vaccins dans un délai record (moins d’une année).

Ce virus se transmet et, par là-même, nous oblige à drastiquement ralentir nos déplacements. La pollution carbonée se réduit d’autant, ce qui est globalement bénéfique. Ce ralentissement freine aussi notre bougeotte de riches citoyens avides de dépaysements et notre commerce international de conteneurs de produits artificiels et superflus. Pour autant, c’est un virus qui, en France, ne nous soumet pas à la pénurie.

 

Il nous coupe le souffle, nous isole chez nous, à l’hôpital ou en réanimation et nous permet de collectivement prendre conscience de notre besoin d’être ensemble et de la dépendance de notre territoire national aux produits de première nécessité.

 

Il bloque l’économie et, en France du moins, nous fait sentir combien nos mécanismes d’entraide et de solidarité sont précieux et nécessaires.

 

Il oblige les parents à rester derrière les cahiers et les écrans de leurs enfants plus longtemps qu'en 2019 et il amène les parents à constater de près que l’enseignant exerce un métier important. N’est-ce pas le bon moment pour réinventer quelque chose dans les méthodes pédagogiques, sur le long terme ?
 

Ce virus fait que l’insouciance de la jeunesse doit être mise en veilleuse mais qu’elle peut être partiellement remplacée par la joie procurée par de vraies rencontres en petits groupes de six personnes au maximum.

 

L'énumération des ambivalences de la situation du covid-19 pourrait être poursuivie.

 

En bref, la situation actuelle :
 

• remet les politiques publiques sur le devant de la scène ;
• révèle nos besoins fondamentaux de la vie quotidienne ;
• permet de mieux faire la part des choses entre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas ;
• souligne l’accroissement des inégalités sociales ;
• remet en cause le modèle de l’économie libérale « reagano-thatchérien » et de l’optimisation financière hors sol des groupes mondialisés ;
• et valorise les modèles économiques de l’économie sociale et solidaire.

 

II. Les atouts de nos grands services publics restent réels malgré les saignées budgétaires causées par une idéologie néolibérale qui sévit depuis des décennies. Comment faire pour les redresser et les reconstruire ?

 

Si Héraklès était parmi nous, il aurait de nouveau douze travaux à réaliser et l’un de ceux-ci serait sans doute d’imaginer les dirigeants publics dont nous avons besoin pour refonder des administrations et des services publics efficaces pour le XXIe siècle. Il devrait alors imaginer sur quels profils les recruter et comment les former.

 

Refusons d’imaginer Héraklès cédant à la facilité « paresseuse » d'immédiatement recruter un « cabinet de conseil ». Héraklès s’écarterait du pli et de la dépendance intellectuelle que les gouvernements successifs ont créés depuis 2007 avec la révision générale des politiques publiques (RGPP), puis en 2012 pendant la modernisation de l’action publique (MAP).

 

Un article paru dans Le Monde du 5 avril 2021 ouvre un débat nécessaire sur le recours aux cabinets de conseil par les administrations publiques. Les prises de position des uns et des autres montrent d’ailleurs dans cet article que la mémoire se perd vite… C’est probablement d’abord pour des raisons idéologiques que les « cabinets de conseil » ont été introduits et non faute de matière grise au sein de l’État. Ensuite, le recours y a été plus systématique faute de confiance. Bien sûr, quand l’urgence s’ajoute à cela, un pli culturel et organisationnel a été pris. L’article mentionne même une enveloppe de 100 millions réservée au recrutement des cabinets de conseil. Cette somme est d’un montant considérable.

 

Il devient urgent que l’État élabore les compétences nouvelles dont il a besoin, en interne. Cette question n’est pas un sujet de « ressources humaines » mais un sujet stratégique. Il vaut à toutes les époques et, bien sûr, particulièrement aigu actuellement.

 

Il est tout aussi évident que l’externalité des cabinets de conseil n’est, en soi, ni gage de qualité ni gage d’efficacité. « Souvent, les consultants écoutent les décideurs publics, voient s’ils ont des idées et les reprennent à leur compte » (citation de l’article de l’article mentionné). Ce qui est décrit là est l’effet-miroir cher payé.

 

Les administrations d'État connaissent elles aussi l’expérience traumatisante des cabinets de « cost-killing » participant à la mise à genoux de pans entiers de systèmes de productions.

 

Alors, imaginons qu’Héraklès ne s’embourberait pas dans ces pratiques contestables. Au contraire, imaginons-le rencontrant Galilée.sp. Il serait très heureux car il ne se sentirait pas seul : il serait soutenu par une équipe et une méthode.

 

Effectivement, nous avons invité Héraklès à travailler dans un laboratoire incubateur d’idées (LII) de Galilée.sp. Un LII est un atelier de créativité pour trouver des idées nouvelles sur un problème donné.

 

À l’heure (1) où le Président de la République appelait à une ambitieuse réforme de la haute fonction publique française et où le Premier Ministre (2) confiait la mission de faire des propositions concrètes en ce sens à Frédéric Thiriez, Galilée.sp a réuni 15 de ses membres et amis pour travailler la question dans un LII. Nos conclusions ont été transmises à Frédéric Thiriez qui en a accusé réception.

 

Sans avoir peur de ce qui ressemble à un serpent de mer polycéphale (il faut réformer l’ENA et simplifier les procédures administratives ! Il faut réformer l’Etat !), Galilée.sp a reformulé le problème et a aidé l’Héraklès imaginaire à répondre à une question orientée sur les finalités : de quels dirigeants publics les citoyens et le pays ont-ils besoin ?

 

III. Pour un service public renouvelé, au service des citoyens pour stimuler l’intelligence collective. De quels dirigeants publics les citoyens et le pays ont-ils besoin ? Vaste travail dont voici les conclusions de Galilée.sp, en sept points.

 

A. Quelle est notre vision du service public ?

 

La vocation du service public est de garantir les valeurs de la République (liberté, égalité, fraternité), d’incarner ces valeurs républicaines et d’organiser les politiques publiques et la société sur ces bases.

 

Quelles sont les missions du service public ? Donner du sens à la collectivité nationale, garantir la liberté dans la sécurité, assurer la solidarité par tous les moyens (y compris en aidant les forts quand ils aident les faibles), fixer un cadre qui encourage et soutient les initiatives et faciliter l’intelligence collective, la co-création, les collaborations et les partenariats.

 

Quelle est la posture du service public ? L’engagement et pas le « laisser faire », la confiance en l’humain et ses ressources (créativité, intelligence, générosité et mobilisation), la qualité de relation aux côtés des citoyens pour faciliter leur activité et leur responsabilité et l’universalité des droits.

Quelles sont les valeurs du service public ? Humanité, fluidité, harmonie et au service de tous.

 

En résumé, des dirigeants publics pour un service public attrayant et avec un rayonnement international donnant envie de le prendre pour modèle.

 

B. Quelle sera la raison d’être de ce dirigeant public de demain et quelles seront ses missions ?

Sa raison d’être : le dirigeant public garde le cap de la loi républicaine.
Sa devise : « animer, fédérer et innover : le dirigeant public fait croître l’intérêt général pour les citoyens ».
Ses missions : au service de la Nation et de la population, il invente les voies et moyens d’une vie collective harmonieuse. Avec éthique, par l’écoute et en posant les bonnes questions, il anticipe et fait face aux épreuves pour répondre aux besoins des citoyens.

 

C. Quelles seront les qualités et les compétences spécifiques du dirigeant public de demain ?
 

Ses qualités : humanisme, sens du collectif, courage, audace, non-carriérisme, sens des responsabilités et sens de l’éthique.

Ses compétences :

• un savoir-être humaniste : dialogue, partage, écoute, ouverture au monde, respect de la personne et des droits humains et éthique républicaine ;
• l’anticipation et l’adaptation : avoir de l’expérience et avoir vécu en dehors du territoire national et avoir une vue sur le moyen terme et le long terme ;
• l’innovation : aptitude à susciter la créativité ;
• de la persévérance : il sait affronter les épreuves avec ses équipes pour garder le cap républicain avec le meilleur usage des moyens qui lui sont donnés ;
• une éthique personnelle - exemples : désintéressement, rejet de la corruption, de l’abus de pouvoir etc.

 

D. Quel sera le parcours pour devenir un dirigeant public de demain ? Sensibilisation en amont et création d’un vivier des « dirigeants publics potentiels ».

 

Il faut sensibiliser au service public dès le plus jeune âge. C’est-à-dire dès l’école primaire, avec de l’instruction civique incluant une présentation des métiers du service public. Mais aussi au collège, avec un stage pour tous les jeunes (comparable au stage obligatoire pour découvrir l’entreprise en classe de 3e). Bien sûr, dans l’enseignement général et professionnel post-bac, en ouvrant des bourses (du type Erasmus) pour compléter la formation initiale du jeune dans une institution publique.

 

Il faut créer un vivier des « dirigeants publics potentiels ».

• Pas de limite d’âge pour entrer dans ce vivier et pas de « chasse gardée » pour les hauts fonctionnaires et agents publics.
• Profils recherchés : expérience de dix ans ou plus hors du service public ou dans le service public (dont vie et travail en local et à l’étranger), compétences identifiées et avérées (diplôme ou expérience avec valorisation des acquis de l’expérience).
• Modalité de sélection pour entrer dans le vivier des dirigeants publics potentiels :
   
  • 1/ concours égalitaire et/ou auditions ;
  • 2/ sélection sur projets ; jury de sélection ouvert (société civile, université, administration et personnalités leaders d’opinion) ;
  • 3/ recrutement sur des critères humanistes par un collectif de citoyens, très divers (jeunes, seniors, hommes, femmes, niveaux d’études les plus variés) pour tester la capacité à écouter et reformuler ;
  • 4/ auditions complétées par un bilan individuel de compétences et des tests de personnalité s’appuyant notamment sur les neurosciences.

 

E. Comment se feront la sélection, la nomination, le mandat et l'exercice de la mission du dirigeant public de demain ?
 

Sélection du dirigeant public à partir du « vivier des dirigeants publics potentiels » :

1/ publication préalable des postes au Journal Officiel ;

2/ recrutement à durée limitée : sélection pour un poste et non pour un parcours ou pour toute la vie, nomination sur contrat de cinq à sept ans au maximum, sur le même poste avec mission attribuée et mandat écrit ;

3/ processus de sélection (pour chaque poste) avec épreuve écrite sur le champ visé, avec épreuve orale et avec auditions publiques (sélection par un panel comprenant des pairs, des citoyens et des élus locaux et nationaux) puis audition publique au parlement.

Avant la prise de poste : période d’immersion dans le service pour connaître ses collaborateurs et leur expérience (type stage ouvrier ou de cadre intermédiaire).

 

En cours d’exercice :

1/ une formation individuelle tout au long du poste de dirigeant public ;

2/ un entretien annuel avec une commission d’éthique ;

3/ une évaluation annuelle (360° à définir) : rendre des comtes (article 15 de la Déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen) auprès de sa hiérarchie, de ses « clients », de ses collaborateurs et de ses autres partenaires.

 

F. À la fin de l’exercice de sa mission, le dirigeant public rejoint le « vivier des dirigeants publics réservistes »
 

Reconnaître : remise de décoration (au besoin nouvel ordre à créer), photo et établissement d’un CV républicain montrant la richesse humaine et technique à disposition de la communauté.

Recycler : entrée possible dans le vivier des « dirigeants publics réservistes » permettant par exemple des missions temporaires particulières (plutôt que dans un corps de contrôle).

Re-former : pas d’entrée systématique dans un service/corps de contrôle sans formation technique adaptée et préalable à la nomination et à l’affectation.

 

G. Formation du dirigeant public de demain
 

Formation initiale (au cours des dix ans d’expérience demandée)
 

Matières incontournables 

• capacité à être en relation : formations à l’écoute, reformulation, systémique et créativité ;
• humanités : philosophie, histoire, beaux-arts et sciences humaines ;
• droit et histoire du droit ;
• économie et histoire de l’économie ;
• conscience de l’époque : sciences contemporaines, écologie, enjeux de géopolitique européenne et mondiale et risques et opportunités des développements technologiques ;
• management d’une entité et d’une équipe.

 

Autres matières : matières techniques des voies professionnelles choisies (publiques ou privées). Les dirigeants publics auront fait un travail sur eux-mêmes. Travail d’introspection pour avoir du recul sur l’époque, sur eux-mêmes, sur leurs relations et sur leurs objectifs personnels à diriger au sein du service public. En plus d’une formation initiale, la formation tout au long de la vie (« lifelong learning ») : du « sur mesure », pas du « prêt à penser ».
 

• Formation continue à la carte de type deux jours par trimestre.
• « École de guerre » en cours de parcours : à créer.
• Organiser des mobilités public/privé (ex. de bonnes pratiques mise en œuvre par l’Association des administrateurs territoriaux de France » (AATF)

 

Conclusion : relever des défis herculéens pour construire le monde de demain est possible !

 

Avec plus d’ambition !

• Créons une chaire d'« action publique » au Collège de France pour capitaliser sur les expériences et les politiques publiques mises en œuvre.
• Créons une « période sabbatique rémunérée » de trois à six mois pour permettre l’élaboration d’un retour d’expérience sur le mandat de dirigeant public exercé. L’objectif est de prendre du recul et de capitaliser au profit de la communauté.
• Généralisons la co-construction du dirigeant public dans la pratique : la sienne avec ses « pairs », au sein de son équipe, et surtout la co-construction des politiques publiques et de leur mise en œuvre en application du mandat reçu, avec une évaluation (et des auditions) de la façon dont le projet se réalise et de la façon dont le dirigeant public met le projet en œuvre.

 

Enfin, tirons quelques enseignements de méthode de cette co-construction pour, aujourd’hui, bâtir le monde de demain :

• accrocher sa charrue à une étoile pour tracer son sillon droit ;
• travailler en équipe diversifiée avec imagination et engagement ;
• s’appuyer sur une méthode, les LII associant et ouvrant les représentations ;
• passer à la phase opérationnelle sans « procrastiner » ;
• et agir avec sobriété, éthique et engagement.

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(1) Discours d’Emmanuel Macron, le 25 avril 2019 en clôture du grand débat national.

(2) Trois objectifs sont fixés à la « mission Thiriez » par le Premier Ministre dans la lettre de mission du 14 mai 2019 : 1/ revoir les modalités de recrutement des hauts fonctionnaires en mettant en place une sélection exigeante, ouverte à la diversité des talents, 2/ revoir la formation initiale des hauts fonctionnaires pour la rendre plus opérationnelle, plus ouverte et renforcer leur formation continue et 3/ dynamiser les parcours de carrière.