Le management matriciel consiste à placer un salarié travaillant en mode projet, dans une relation « client-fournisseur », dans laquelle le « donneur d’ordre » n’est plus son manager hiérarchique fonctionnel. Celui-ci n’a souvent plus la main pour organiser ou réguler le travail. C’est le salarié qui, sous couvert « d’autonomie », prend des engagements de réalisation tout en le responsabilisant sur des objectifs liés à chacun des projets sur lequel il intervient.

Après l’internalisation du mode « client-fournisseur » entre services, en quoi son individualisation sur un salarié intensifie le travail ?

Depuis les années 80, les Directions d’entreprise ont transposé en interne l’organisation du travail « client-fournisseur » qui était de mise avec leurs fournisseurs externes.
La notion de contrat de service est venue formaliser les engagements réciproques entre les parties en définissant les prestations à fournir et les indicateurs de qualité-coûts-délais à respecter.

Depuis une vingtaine d’années la généralisation de l’organisation en mode projet s’est généralisée pour conduire toujours plus de productions spécifiques et personnalisées (y compris en mode « agile »). La composition des équipes projets, rassemblant des compétences pluridisciplinaires, évolue alors au fil des cycles de vie de chacun des projets. 

Pour un membre de l’équipe projet, la mobilisation de ses compétences ne justifiant pas un temps plein, il se voit affecté à la réalisation de plusieurs projets en parallèle, avec des donneurs d’ordre différents. 

Cette responsabilisation individuelle accroît la demande d’engagement des salariés à satisfaire des « clients » internes ou externes. L’activité de coordination pour concilier les poly activités est portée par le salarié et non plus par la hiérarchie fonctionnelle. La régulation de la charge de travail est supportée par un individu et non plus collectivement. 

La recherche de suppression des « temps morts », jugés improductifs, sont la marque de cette intensification du travail. 

Quels sont les risques d’une organisation matricielle où les salariés sont individuellement placés dans un mode « client-fournisseur » ?

Ces salariés reçoivent des instructions d’un ou plusieurs responsables opérationnels différents « donneurs d’ordre ». La concomitance de projets à mener en parallèle conduit à créer des relations client-fournisseur multiples et laisse le salarié isolé face aux contraintes à concilier.

Le responsable opérationnel en responsabilité du contrat de service dispose de la ressource qu’est le salarié placé en position de « fournisseur », sans avoir la responsabilité de veiller à ses conditions de travail globales. Lesquelles restent de la responsabilité du supérieur hiérarchique fonctionnel ; qui lui ne perçoit pas la réalité concrète des activités à réaliser. 

Les contraintes supportées par un salarié risquent de ne pas être perçues ou entendues par ses deux types de hiérarchies. Les défauts d’arbitrage, de priorisation, et de soutien managérial sont à l’origine d’autres facteurs de tension psychosociale, telles que « intensité et temps de travail », « objectifs inatteignables », « qualité empêchée », « rapports sociaux dégradés », etc.

Cette situation peut devenir critique en cas de multiplicité des donneurs d’ordre pour un même salarié. Les réajustements de planning et les défauts d’engagement avec ses « clients» (les siens ou ceux qu’il doit subir), sont générateurs de tensions qui prennent alors une coloration de mésententes interpersonnelles.

Ce mode d’organisation intensifie la charge de travail physique et mentale en faisant porter la responsabilité des résultats sur des individus isolés. Il a comme conséquences prévisibles : l’insatisfaction client, défaut de performance, mauvaise qualité du travail, détérioration des relations interpersonnelles, sentiment d’isolement, burnout, etc.

L’organisation du travail en mode projet « client-fournisseur » portée par un salarié en management « matriciel » est donc un risque professionnel qui devrait être reconnu dans le DUER.

Quels sont les risques d’une organisation « matricielle » pour l’entreprise elle-même ?

Pour l’entreprise elle-même, cette organisation présente un risque opérationnel du fait que les managers « client » et « fournisseur » sont placés dans des logiques organisationnelles orthogonales en position d’aveuglement, donc irresponsables.

La séparation des prérogatives fonctionnelles et opérationnelles nuit à la prise en compte rapide des dysfonctionnements, à la gestion des priorités, et à l’efficience des processus. Une fois ces défauts constatés, l’organisation tombe dans une « comitologie » de réunions multiples de rattrapage, d’échanges verticaux et transversaux … improductive et contentieuse.

Pour y remédier, les méthodes de formalisation des responsabilités et prérogatives des acteurs (contrat de service avec engagements réciproques, RACI, etc.) sont possibles mais pas suffisantes. Elles nécessitent de mettre en place des comités de suivi et des négociations chronophages. 

Une autre solution pourrait être d’adopter une démarche de Lean Management en commençant par « le haut » de la hiérarchie des Directions opérationnelles (et non pas par « en bas » comme on le voit trop souvent) pour acculturer la Direction avant les opérateurs et faire prendre conscience à celles-ci des risques de cette organisation … Mais cela dépasse la finalité de ce topo.

Par ailleurs, la surcharge de travail rend impossible la participation active du salarié à une démarche d’amélioration continue pour réfléchir, partager, capitaliser, corriger, … le reconnaissant comme un acteur clé de la performance pour l’entreprise.

La performance économique et industrielle du dispositif de management matriciel n’est donc pas garantie. Par contre, l’intensification du travail est la marque de l’exercice d’un pouvoir sur des personnes engagées en les isolant individuellement dans une relation « client-fournisseur ».