Tel était le thême d'un petit déjeuner débat organisée par notre think-tank Galilee.sp, animé par Jean-Claude Delgenes, directeur général du cabinet Technologia (*) et qui a connu un certain succès au regard de l'intérêt porté par les participants d'horizons divers à ce sujet éminemment sensible et d'actualité.

Nous vivons dans une période de transition, comme en atteste le dernier rapport de la Cour des Comptes qui montre le coût des pathologies psychiques principalement liées au travail.

Dans son intervention dont il est possible de consulter la teneur en ligne sur Jean-Claude Delgennes, après avoir « planté le décor » en développant ce dont on doit parler quand on évoque les risques psychosociaux (souvent appelés RPS) et le lien entre le travail et la santé, s'est attaché à développer l'approche socio-historique de l'école de Chicago qui a provoqué une césure historique et technologique importante à la fin des années 1980 dans la relation de l'homme au travail.

À cette occasion, il a rappelé que dans le secteur public, l’école de Chicago a donné naissance à ce qu’il est convenu d’appeler le « new public management ».

Ce courant se caractérise par :

1. une nouvelle forme de taylorisme avec une déconnection entre les acteurs qui décident, ceux qui pilotent, ceux qui contrôlent et ceux qui exécutent ;

2. la mise en place d’une direction par objectif : on fixe des objectifs, on définit des contrats d’objectifs et de performance (COP) ;

3. le contournement de la hiérarchie avec la création d’agences spécialisées ;

4. le renforcement de la proximité entre hiérarchie et production : la hiérarchie est présente auprès des centres de production.

Étaient ensuite développées les principales cause de RPS dans la fonction publique et les différentes phases qui caractérisent l'épuisement professionnel :

• tout d’abord, celle de l’engagement heureux ;
• ensuite survient la phase de sur-engagement ;
• la troisième phase après celle du sur-engagement est celle de l’acharnement frénétique ;
• la dernière phase qui suit celle de ce sur-engagement frénétique est celle de l’effondrement.

Bien évidemment, après ces constants et analyses, il lui revenait d'évoquer très concrètement les solutions à apporter à ces phénomènes.

Aujourd’hui, on voit que la régulation fonctionne mal (régulation hiérarchie / salarié). Les organes de régulation sont très souvent les DRH. Cependant, les DRH n’ont pas une position stratégique. Pour avoir une position stratégique, la DRH doit être dans les comités stratégiques.

Les organisations syndicales constituent également des organes de régulation. En France, la problématique syndicale est difficile et la médecine du travail n’est pas suffisante. La mise en place de comités de concertation peut constituer une piste intéressante.

Favoriser la mobilité inter-fonction permet aux gens d’être reconnus et de progresser.

En effet, quand l’individu peut se projeter, quand il a un but à atteindre, quand il veut se réaliser, il peut supporter un certain nombre de choses. La question de la mobilité ascendante est une vraie problématique. Il n’est pas normal que l’on reste catégorie C toute sa vie. La question du statut est également une vraie question. Comment favoriser l’épanouissement professionnel par des mobilités ?

Prenons l’exemple des enseignants de l’Éducation nationale. On a trop souvent considéré que la vocation était à vie. Que se passe-t-il quand on perd cette vocation d’enseigner ? Ou quand on ne l’a jamais eue ? Les intéressés ressentent alors inévitablement des situations psychologiques éprouvantes. Le mieux dans ce cas est d’organiser un bilan professionnel pour favoriser une mobilité en dehors de l’Éducation nationale.

La professionnalisation des acteurs sur ce sujet est nécessaire. Former l’encadrement à des disciplines que l’on ne connaît pas. Il est utile de se former à la gestion des hommes.

La sanction positive : impliquer le très haut management en termes de procédures, subordonner une partie de la part de rémunération variable du cadre supérieur en fonction d’un plan d’action tenu en matière de RPS donne des résultats. On évalue alors les dirigeants sur leur capacité à animer des équipes. Les managers de proximité sont prisonniers de la pression sociale.

Avoir un regard extérieur et solliciter des experts, peut s’avérer nécessaire dans certaines circonstances. L’expert doit transférer des méthodes et revenir quelque temps après pour établir, le cas échéant, un bilan après mise en œuvre. En effet, les plans d’action doivent être suivis dans le temps, ils s’inscrivent dans la durée.

Réintégrer le bon traitement humain tout au long du processus.

La médiation : il est indispensable d’accompagner les gens pour leur permettre de reprendre goût au travail.

En conclusion, la participation, la mobilité et les compétences sont trois idées fortes pour prévenir les RPS.