Comment soutenir les manageurs hospitaliers dans des organisations en évolution, face à des contraintes fortes, et des attentes croissantes ?
Comment les aider à réguler l’activité avec leurs équipes, à améliorer les conditions de travail et à faire face aux aléas quotidiens ?Autant de questions abordées par  l'Anact (*) dans leur dernièrere publication....

Ces questions sont au cœur de la formation Parcours Manageurs, un projet national piloté par la DGOS.

Dans ce cadre, l’Anact a conçu un parcours de formation et l'a expérimenté en conditions réelles dans plus d’une dizaine d’établissements sanitaires et médico-sociaux afin de tester ses contenus et ses modalités pédagogiques, et d’en mesurer les effets sur les pratiques managériales et l’organisation du travail.

Les enseignements issus de ces expérimentations ont directement nourri la formation et éclairent les leviers d’un management hospitalier réussi pour mieux soutenir les équipes.

Le management hospitalier à la recherche de marges de manœuvre

Dans les hôpitaux comme dans les établissements médico-sociaux, les manageurs décrivent un quotidien marqué par : 

• des responsabilités élargies,
• une multiplication des demandes,
• des arbitrages constants à faire entre contraintes organisationnelles, sécurité des soins et attentes des équipes,
• des collectifs fragilisés et des tensions inter-métiers.

Exemple :
Dans un CHU, plusieurs cadres rapportent devoir gérer simultanément les absences de dernière minute, la coordination avec les médecins et la réorganisation des flux patients, « souvent dans l’urgence et sans espace pour analyser réellement ce qui coince ». 
Résultat : un sentiment d’agir « en pompier », sans marge de manœuvre.

Ce que l'on retient : quand un espace d’échange est ouvert pour parler du travail tel qu’il se réalise et réexaminer l’organisation, les manageurs retrouvent du pouvoir d’agir et leur équipe gagne en stabilité.

Parler du travail : un levier managérial sous-utilisé

Les espaces de discussion sur le travail (EDT) peuvent transformer profondément la coopération entre les professionnels au sein des équipes. Il s’agit d’un des enseignements les plus forts de l’expérimentation. 

Dans les établissements pilotes, ces EDT ont permis de :

• rendre visibles les difficultés invisibles (variabilité, interruptions, doublons),
• identifier les causes des tensions,
• construire collectivement des solutions robustes,
• installer des relations de confiance,
• développer de la reconnaissance mutuelle
• réguler l’activité de manière collective.

Exemple :
Dans un CHU, un espace de discussion a permis d’identifier un problème de coordination entre brancardiers et service d’imagerie. 
Résultat : construction d’un créneau horaire tampon et d’un tableau de suivi partagé. Baisse du temps d’attente des patients... et de la charge mentale des équipes.
Dans un EHPAD, les aides-soignantes ont pointé l’impact du « tour du matin » trop dense. L’équipe a réorganisé les priorités et établi un binômage plus souple. Le taux d’interruption a été réduit.

Les expérimentations menées sur le terrain ont démontré l’efficacité des espaces de discussions sur le travail y compris dans des environnements où les contraintes quotidiennes de fonctionnement sont fortes.

Ce que l'on retient : discuter du travail n’est pas du « temps en plus », mais un outil de régulation indispensable.

Des « situations-chantier » pour des transformations concrètes

La formation Parcours Manageurs s’appuie sur des situations-chantier : un problème concret, sélectionné collectivement, que le manageur va transformer avec son équipe pendant la formation. Cette pédagogie ancrée dans le « travail réel » a produit des effets tangibles dans les 11 établissements testés (sanitaires et médico-sociaux) avec plus de 80 situations-chantier travaillées par les manageurs avec leurs équipes.

Exemples :
•    Dans un centre hospitalier : amélioration de la transmission inter-équipes via une analyse fine des ruptures d’information.
→ Résultats : la mise en place de temps de relais courts, la structuration des supports de transmissions, permettant de fiabiliser l’information et de réduire les pertes et redondances entre équipes.
•    Dans un hôpital psychiatrique : régulation de la charge des infirmiers en psychiatrie en révisant les modes d’attribution des chambres.
→ Résultats : une réduction des pics de stress, un équilibre de la charge mieux réparti.
•    Dans un foyer pour personnes handicapées : optimisation de l’accompagnement matinal dans un foyer.
→ Résultats : une meilleure coordination entre éducateurs et aide médico-psychologique, moins de tensions entre équipes de jour/nuit.

Ce que l’on retient : quand les solutions sont construites avec le terrain et sont testées collectivement, elles tiennent mieux dans le temps.

Besoin de collectif pour les manageurs

Les expérimentations ont fait émerger une attente forte : partager, échanger, se soutenir entre pairs. Les communautés managériales créées dans deux établissements pilotes en témoignent.

Concrètement, ces espaces ont permis de :

• rompre l’isolement des encadrants,
• mutualiser des idées,
• partager des expérimentations,
• prendre du recul sur la posture managériale,
• maintenir la dynamique lancée par la formation.

Exemple :
Dans un CHU, une manageuse de crèche hospitalière explique que ces rencontres lui ont permis de dialoguer avec des cadres “qu’elle ne croise jamais”, de comprendre leurs contraintes et d’adapter ses propres pratiques de régulation de l’activité de la crèche, en tenant davantage compte des contraintes des autres services pour ajuster les horaires et l’organisation quotidienne.

Ce que l’on retient : la coopération ne concerne pas que les équipes — elle doit aussi être soutenue entre manageurs.

Soutenir les coopérations : une compétence centrale du management hospitalier

Les enseignements des phases-test et l’évaluation de la formation convergent : la coopération des équipes est la condition du bon fonctionnement des organisations hospitalières.

Elle repose sur :

• un pilotage davantage partagé,
• une attention stricte aux conditions de réalisation du travail,
• des temps de régulation intégrés,
• une reconnaissance des marges de manœuvre du management
• une culture de l’expérimentation (avec droit à l’essai).

Exemples d’impacts observés :
•    Meilleure attractivité interne : les équipes reconnaissent l’engagement des manageurs et la transparence des arbitrages.
•    Réduction des tensions interservices : grâce aux espaces de discussion sur le travail, les conflits liés à la coordination se régulent plus tôt et plus sereinement.
•    Amélioration de la qualité de prise en charge : dans plusieurs services de médecine, les solutions issues des situations-chantier ont réduit des dysfonctionnements quotidiens (retards, interruptions, doublons).

Ce que l’on retient : manager « le travail réel », (et pas uniquement les relations entre les professionnels) ce n’est pas un bonus méthodologique : c’est ce qui permet d’assurer la qualité de soin et la QVCT des manageurs et de leurs équipes.

La formation Parcours Manageurs fournit des pistes d’action pour rendre les organisations hospitalières plus robustes, plus coopératives et plus soutenables

5 clés pour renouveler le management hospitalier

• Redonner des marges de manœuvre au management.
• Faire de la discussion sur le travail un rituel professionnel.
• Ancrer les pratiques dans le réel via des situations-chantier.
• Développer des communautés managériales.
• Aider les manageurs à organiser et soutenir les coopérations dans leurs équipes, au service de la QVCT, de la performance et de l’attractivité

>> un management participatif, ancré sur le travail réel des équipes. 

(*) L’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail est un établissement public à caractère administratif français créé en 1973, et placé sous la tutelle du ministère du Travail. Elle constitue la tête du réseau des agences régionales pour l’amélioration des conditions de travail. (https://www.anact.fr/)