Notre fédération a soutenu les membres CHSCT dans leur demande d’expertise sur les risques psycho-sociaux à la DSI BSCC (1). Elle s’est déroulée sur le premier semestre 2016 et le cabinet Technologia a rendu ses conclusions le 1^er juillet.

Avec 18 % de répondants exposés de manière élevé (10 %) ou très élevée (8 %) à l'épuisement professionnel, la DSI BSCC fait face à une situation d'urgence.

Malheureusement, les résultats confortent ce que notre fédération dénoncé depuis de trop nombreux mois.

Technologia souligne notamment sur la lisibilité de l’organisation que la réorganisation de 2014 est inachevée et floue. « Des repères et interlocuteurs modifiés, des activités transférées ou en cours de transfert sans information suffisante, qui compliquent la réalisation des tâches et la collaboration », particulièrement à DIP (2).

L’absence de stabilité des organisations est pénalisante. Les nombreux départs de managers n’ont fait que fragiliser l’édifice et l’arrivée d’un nouveau DSI et de nouveaux choix stratégiques ne font qu’accroître les incertitudes. Ainsi, 53,2 % des répondants estiment que leurs conditions de travail se sont dégradées (64,9 % à la DIP).

Les décisions, ajustements, et revirements opérationnels et stratégiques sont liés aux évolutions de la BSCC et à celles opérationnelles de la DSI. « Les COFA (3) et la méthode Agile du fait de la mise en débat et des prises de décisions fréquentes sont apparus comme sources d’ajustements ou de revirements importants ».

Cela génère incertitude, lassitude et stress face aux sollicitations cognitives fortes. Technologia suggère de mettre en œuvre ces évolutions de façon à moins solliciter le personnel.

Collaboration avec les prestataires de services : la pertinence économique et stratégique du recours massif à la sous-traitance est mise en cause, notamment lorsqu’elle sert à pallier l’absence de recrutement, sans apport d’expertise particulière.

La formation des prestataires est considérée comme un investissement à perte. Le personnel est inquiet pour son avenir : une part de l’activité est externalisée vers des centres de services à l’étranger où la main-d’œuvre est moins chère ; de nouveaux projets sont parfois confiés aux prestataires quand les postiers s’occupent de l’existant.

Une charge de travail hétérogène qui touche tous les sites et services de la DSI

Ainsi, 48,2 % des répondants travaillent le soir, le week-end ou pendant les congés ; d’autres sont en sous-activité. L’arrêt brutal de la prestation, le manque de lisibilité de l’organisation et la méthode agile (cycles courts) sont des facteurs aggravants.

Alors que la Poste mise sur le numérique, les collègues de la DSI notent une diminution de l’intérêt et du sens du travail (tâches confiées moins intéressantes, gestion d’urgences au détriment du travail de fond et maintien sur de vieilles technologies).

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Les problématiques de charge de travail, d’hyperspécialisation, de montée en compétences sur les nouvelles technologies et du maintien de l’employabilité posent la question de la stratégie et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. « Il est indispensable d’avoir de la visibilité sur la stratégie d’entreprise et donc au moins sur les métiers de demain, les personnes qui les porteront (internes ou prestataires?), les technologies envisagées », afin d’élaborer les parcours professionnels qui serviront cette stratégie.

Technologia souligne plusieurs points :

• Quel sera le rôle des RH ? Comment assumer cette mission sans moyens supplémentaires ?
• Quels seront le temps et l’investissement financier alloués à la montée en compétences des équipes pour rattraper le retard déjà pris ?
• En l’absence d’anticipation, la DSI continuera de recourir à la prestation en urgence au détriment de l’implication des postiers sur les nouveaux sujets.
• La montée en compétences ne peut se faire grâce au seul investissement des postiers, elle est du ressort de l’employeur.
• Le degré de mobilité des agents doit être intégré à l’élaboration de la GPEC.

Management

Les managers peinent à « donner du sens » avec une stratégie floue et estiment avoir peu de moyens pour reconnaître l’investissement de leurs collaborateurs. Les agents regrettent que les difficultés ne soient pas toujours remontées.

Le management à distance est une difficulté supplémentaire nécessitant des moyens spécifiques. Les petits sites se sentent éloignés du siège et sont donc plus exposés aux risques et inquiétudes énoncés ci-dessus.

Les collègues de DFS (4) souffrent d’une charge d’activité importante et mal répartie, leur rôle est mal défini, peu reconnu et génère le sentiment de ne pas parvenir à rendre le service attendu.

Avec de tels résultats, incontestables, la politique de l'autruche ne peut plus durer. La direction l'a bien compris et à donc dès le 1er juillert présenté des engagaments auprès des représentants du CHSCT, sur la base des préconisations Technologia. 

Ce plan d’action a été communiqué par courrier par le CHSCT. Il prévoit de nombreuses actions, notamment et à titre d’exemples :

• une implication plus grande du CODIR dans la prévention des RPS et dans sa considération des problématiques RH, une instance d’échange entre le service RH et le CODIR est ainsi maintenue. Le directeur de la direction du pôle ACE (5) est nommé référent, pour coordonner les actions déclinées au sein de l’entreprise ;
• les services des RH élaborent un dispositif d’alerte en termes de RPS pour mieux gérer les situations de risques ;
• dans le cadre du développement des compétences, la direction s’engage à amorcer le transfert de compétences des prestataires vers les postiers pour les missions à valeur ajoutée, pour se mettre en adéquation avec la stratégie de « sourcing » ;
• pour plus de lisibilité de l’organisation, la direction missionne la direction ACE pour décrire les missions, les processus, définir les sphères d’autonomie et de responsabilité au sein de la DSI ».

Avec un taux de participation de 79 %, les résultats de cette expertise sont on ne peut plus fiables, sans commune mesure avec ceux de l’enquête « de vous à nous » qui avait recueilli un taux de participation de 44,5 %. 

(1) DSI: Direction du système d'information. DSCC: Direction des services courrier colis.

(2) DIP: Direction infrastructure et production.

(3) COFA : comité de faisabilité.

(4) DFS : Direction des fonctions de support.

(5) ACE : Direction de l'amélioration continue, efficience et conduite du changement.