Une grande compagnie d’assurances, dont nous tairons le nom pour des raisons de secret professionnel, a réorganisé la chaîne de commandement de son réseau commercial. Les régions ont été redécoupées et un échelon hiérarchique supplémentaire a été introduit. La principale justification de la réforme est que le modèle précédent, qui datait du début des années 1990, n’était plus adapté à la taille du réseau qui avait considérablement augmenté en vingt ans.

• Face à cette réorganisation importante, le CHSCT a voté une expertise.

Les questions du CHSCT portaient légitimement sur les conséquences de cette réorganisation, les fonctions et les classifications des différents niveaux d’encadrement. Comme la direction avait étudié plusieurs scenarii, le CHSCT voulait aussi s’assurer que le scenario retenu était le meilleur.

Notre expertise s’est, bien entendu, efforcée de répondre à ces questions. Nous avons en particulier mis en lumière l’imprécision des fonctions du nouvel échelon hiérarchique et les incertitudes pesant sur la qualification et la classification des directeurs d’agence.

 

• Face à cette réorganisation importante, le CHSCT a voté une expertise.

Les questions du CHSCT portaient légitimement sur les conséquences de cette réorganisation, les fonctions et les classifications des différents niveaux d’encadrement. Comme la direction avait étudié plusieurs scenarii, le CHSCT voulait aussi s’assurer que le scenario retenu était le meilleur.

Notre expertise s’est, bien entendu, efforcée de répondre à ces questions. Nous avons en particulier mis en lumière l’imprécision des fonctions du nouvel échelon hiérarchique et les incertitudes pesant sur la qualification et la classification des directeurs d’agence.

Une profonde évolution du métier de conseiller commercial

Mais notre expertise a aussi mis en lumière un point qui n’apparaissait ni dans les documents de la direction ni dans les questions du CHSCT : en fait, cette réorganisation s’inscrit dans une profonde évolution du métier de conseiller commercial, liée à l’évolution du marché de l’assurance. Le marché traditionnel est celui de l’IARD (incendie, accidents, risques divers). Demain, à côté de ce marché, les assureurs couvriront de plus en plus les assurances à la personne (santé, prévoyance, invalidité…). En tant que citoyen on peut déplorer que ces risques ne soient pas couverts par la Sécurité sociale, mais en tant que CHSCT d’une compagnie d’assurances, on ne peut pas ignorer cette évolution.

Or, derrière une réorganisation de la ligne hiérarchique, l’objectif à long terme consiste à adapter le réseau à cette nouvelle réalité. On ne peut pas reprocher à cette compagnie d’assurances de se préparer à des évolutions qu’elle juge inévitables. C’est son choix stratégique.

• Mais ce choix stratégique pose la question de l’adaptation des conseillers en clientèle à leur nouveau métier. On ne place pas une assurance santé comme une assurance voiture.

Or, la compagnie en question, comme la plupart des entreprises du tertiaire, ne pose la question qu’en termes d’organisation. Ce fut le drame de France Télécom : quelle organisation pour faire face au marché dérégulé des télécommunications ? L’humain devait suivre, de gré ou de force.

Heureusement nous n’en sommes pas là dans cette compagnie d’assurances. Mais, comme le marché évoluera progressivement, il ne faut pas rater l’occasion de poser les questions dans le bon sens...

• Quelle est ma stratégie ? Ici, la réponse est claire : adapter l’entreprise au marché des assurances de personnes. Il s’agit de la faire comprendre aux salariés.

• Quels sont les moyens humains dont je dispose ? Réponse : d’un réseau complet de conseiller, ayant 20 ans d’ancienneté en moyenne et très compétents dans le domaine de l’IARD.

• Comment adapter mes moyens humains ? La réponse est évidemment complexe. Elle comportera des mesures de GPEC, de formation, d’accompagnement du changement, de prévention primaire des risques psychosociaux etc.

• Quelle organisation est la plus adaptée ? Réponse : une fois ma stratégie expliquée et mes moyens humains adaptés, il me restera à faire évoluer mon organisation dans le sens le plus cohérent. Mais mon organisation reflétera mon projet et mes compétences.

Adapter les compétences 

Ce cheminement paraît logique, mais presque toutes les entreprises du tertiaire inversent les facteurs. Elles mettent en place une organisation sans avoir adapté les compétences.

• Cette erreur est moins souvent commise dans l’industrie. On sait bien qu’on ne peut pas mettre en place de nouvelles machines sans les techniciens pour les faire fonctionner.

Dans le cas de notre compagnie d’assurances, il n’est pas trop tard. La réforme de la chaîne hiérarchique n’est qu’une étape et peu de dégâts ont été engendrés. On peut donc encore s’attacher à faire évoluer les compétences du réseau vers les nouveaux métiers.

Cet exemple peut servir à de nombreux CHSCT. Face à une réorganisation importante, il est indispensable de déclencher une expertise. Mais celle-ci pourra conduire à repenser la conduite du changement dans une perspective gagnant-gagnant. En repensant les moyens humains avant l’organisation, on :

• permet de véritables évolutions des compétences,
• procède à une prévention primaire des risques psychosociaux,
• assure une bien meilleure efficacité de l’organisation future car celle-ci aura été comprise et anticipée par les salariés.