Capacités insuffisantes ou inadaptation partielle d’un des membres du groupe de direction, manque de compétence collective sur un aspect du management, rivalités internes destructrices ou excès de similitude d’esprit, fragmentation et hétérogénéité d’un ensemble de talents qui ne travaillent pas ensemble… Telles sont les raisons analysées depuis plusieurs années au travers de nombreuses études, recherches ou simples constats quotidiens de patrons lassés de chercher une hypothétique synergie d’équipe qui fait défaut, entraînant des conséquences directes sur le fonctionnement de leur entreprise.

On note également qu’il existe différentes phases dans l’évolution d’une équipe dirigeante. Un dirigeant à la tête de son équipe depuis moins de deux ans constate souvent un fractionnement de celle-ci, alors que celui installé depuis deux à six ans connaît le phénomène inverse de similitude excessive d’esprit. Après huit ans d’expérience commune, les symptômes de fractionnement réapparaissent. Il semble effectivement logique que plus une équipe passe du temps ensemble et plus elle est intégrée, mais une trop longue expérience commune entraîne une communication plus faible car le groupe sait à l’avance quelles vont être les réactions de chacun de ses membres.

Tout ceci influe sur la capacité de l’équipe, non seulement à prendre des décisions cohérentes, mais surtout à respecter ou à faire respecter leur application en temps voulu.

Il est clair que le dirigeant a un rôle primordial dans le fonctionnement et l’efficacité de son équipe ; c’est lui qui donne le style, l’esprit du comité, il en fixe ou influe sur les règles du jeu formelles et implicites. Cependant, le groupe (selon son degré de maturité) peut largement contribuer à la synergie collective. Cela se travaille.

Groupe ou équipe de direction ?

Ddès sa création, un groupe est face à deux axes de développement.

• D’une part, un axe « centré sur la tâche », l’efficacité du travail commun. Il passe par quatre étapes qui sont : l’étape 1, de définition de ses orientations, buts, voire raison d’être ; l’étape 2, d’organisation et de définition de règles et procédures de fonctionnement ; l’étape 3, d’information fluide entre ses membres ; et l’étape 4, de capacité à résoudre des problèmes et à décider ensemble.

• D’autre part, un axe « centré sur l’équilibre relationnel », la bonne entente entre les membres du groupe, l’esprit de coopération. Il passe également par quatre étapes qui sont : l’étape 1, de dépendance vis-à-vis du dirigeant ; l’étape 2, de conflit et de confrontation des pouvoirs des uns et des autres ; l’étape 3, de cohésion et de « soudure » du groupe ; et l’étape 4, de prise de conscience et d’utilisation de l’interdépendance entre les membres, de leur complémentarité et de la synergie qui peut en résulter.

Ainsi, un groupe se transformera depuis une juxtaposition d’individus et de talents dépendant d’un chef, jusqu’à une phase socio-affective qui est une étape de maturité insuffisante, dans laquelle « tout le monde s’entend bien, communique, mais le résultat n’est pas au rendez-vous ». Il s’agit donc de passer à la phase supérieure de maturité « interdépendance et capacité à résoudre des problèmes ensemble » pour obtenir des résultats efficaces, « passer d’une équipe de foot qui joue bien et s’entend parfaitement à une équipe qui marque des buts et gagne ».

Une équipe de direction dépasse la difficulté à concilier les intérêts de chaque responsable qui la compose et qui a tendance à raisonner en chef de service, en directeur de divisions, quand elle prend conscience que son rôle consiste à traiter des problèmes transversaux au-delà des intérêts « de territoires » réservés.

Une réponse pour travailler sur les deux axes

Dès 1990, nous avons travaillé avec une équipe britannique possédant plus de 10 ans d’expérience sur ce sujet. Après de nombreuses expériences en France, nous avons mis au point un type d’intervention en trois phases pour développer les capacités d’une équipe de direction.

• Démarche en trois phases

Cette démarche commence par une phase de diagnostic, réalisée à partir d’entretiens et de questionnaires avec l’ensemble des membres de l’équipe et son dirigeant. Elle permet de situer le degré de maturité du groupe ainsi que les axes de travail à traiter en priorité. La phase de diagnostic se termine par une réunion de présentation des résultats à l’équipe et la validation avec elle des objectifs et des thèmes majeurs à travailler ensemble.

La seconde phase se passe sous forme d’un séminaire interactif regroupant l’ensemble de l’équipe et incluant le directeur du groupe. Il se termine par une présentation des travaux et du plan d’action décidé par le groupe au président de la société ou au directeur de division dans les grands groupes.

La dernière phase consiste en un suivi de l’équipe pendant six mois sous forme d’audit et d’accompagnement durant quatre réunions du comité de direction. Elle a pour but d’apprécier la mise en œuvre du plan d’action décidé en séminaire et d’aider le groupe dans son évolution et son développement.

• Une méthode centrée sur l’action

 
Chaque participant se trouve confronté à la résolution de problèmes, soit en sous-groupes, soit en groupe complet de direction. Ces exercices sont construits pour répliquer des situations de travail comportant des besoins de communication d’équipe, de coopération, de prise de décision rapide etc.

Ces mises en situations sont exploitées « sur mesure », selon les éléments ressortant du diagnostic et selon les priorités choisies en réunion de présentation et de validation du séminaire : travail sur l’axe relationnel, sur l’axe tâche et/ou les deux.

La particularité des activités proposées ainsi que les règles pédagogiques correspondantes excluent tout jeu de rôle et conduisent les participants à être eux-mêmes, sans possibilité de rationalisation intellectuelle ; toute la progression pédagogique est basée sur le comportement observable.

Les consultants-animateurs ont l’expérience et le vécu des comités de direction, ce qui permet un dialogue constructif avec le groupe et un effet d’empathie. L’ambiance ainsi créée favorise l’ouverture, la capacité à poser des problèmes de fond rarement évoqués, sans animosité, dans une atmosphère d’écoute et de respect mutuel.

• Du « y'a qu’à » à la transférabilité

L’élément essentiel de cette approche réside bien sûr dans la transférabilité des acquis en séminaire sur la situation réelle de travail du comité de direction. Entraînés à résoudre des problèmes concrets ensemble, les membres de l’équipe vont produire des grilles d’évaluation des performances du comité de direction, ainsi qu’un plan d’action concret à six mois, qui sera suivi par le consultant qui a réalisé le diagnostic et participé au séminaire.

Ainsi, le séminaire ne représente qu’une phase du processus de changement amorcé et accompagné par le consultant chef du projet auprès de l’entreprise cliente.

L’efficacité de l’équipe retrouvée

Les effets immédiats d’une telle opération sont obtenus par la restauration ou la création d’un dialogue et d’une communication plus opérationnelle entre les membres du comité de direction. La prise de conscience de la possible synergie entre eux joue comme un facteur encourageant la prise de décision collective. Le processus de fragmentation du groupe sera ainsi enrayé, la dynamique d’intégration renforcée. Cet équilibre reste bien sûr fragile et lié à la vie du groupe, ses entrées et départs, les événements extérieurs et la durée de présence de son dirigeant.

Cependant, une telle opération crée une dynamique interne à l’équipe qui pourra contribuer à l’adaptation des nouveaux venus et créer un climat de maintien de l’esprit de coopération obtenu grâce au séminaire. Aux membres du comité de direction d’assurer « la maintenance et la capitalisation » des acquis et de s’approprier les changements tout au long du processus piloté par les consultants.